Hlavními funkcemi subsystému rozvoje zaměstnanců jsou: práce s rezervou lidských zdrojů, rekvalifikace a další vzdělávání pracovníků, plánování a kontrola obchodní kariéry

Subsystém rozvoje zaměstnanců (PRP) je důležitou součástí systému řízení lidských zdrojů. Jak se nyní formují státy personálních jednotek, je PRP věnována stále větší pozornost a je to přirozené.

Koneckonců, moderní revoluční rytmus propagace NTP vede k postupnému zastarávání profesionálních dovedností a znalostí. V důsledku zrychleného dopadu objektivních faktorů dochází k nevyhnutelnému snížení kvalifikace zaměstnanců a tím ke snížení efektivity společnosti. Strategické řízení dnes deklaruje možnost profesionálního a kariérního růst pro osoba schopná dosáhnout průlomu v pozici společnosti na trhu. To zahrnuje motivaci kreativního zaměstnance podílet se na zisku prostřednictvím organizačního budování řetězce od inovací nesoucích zisk až po konečnou spotřebu.

Hodnota PRP byla dnes řádně oceněna vedoucími informačních podniků, společnostmi, které významně investují do subsystémů rozvoje zaměstnanců. Moderní úroveň rozvoje zaměstnanců předních společností má charakteristický charakteristický rys-odklon od kolektivistických hodnot k individualistickým.

Zejména přední korporace "Silicon Valley" (USA) dnes ukazují skutečně slibné a inovativní příklady rozvoje zaměstnanců. Společnost Hewlett-Packard, která sdružuje třetinu milionu pracovníků, automaticky organizuje školení pro všechny ochotné zaměstnance prostřednictvím jejich předplatného pro uzavřené firemní vzdělávací sociální sítě a kanály. Kromě toho může kdokoli, kdo cítí talent, uniknout z místa, kde nenajde propagaci, účastí na individuálním programu Hewlett-Packard: Talents don ` t belong you they belong to company.

Společnost Facebook také demonstruje neformální příležitosti pro růst zaměstnanců. Cvičí týmové poprojektové dny brainstormingu, takzvané Boot camp. Každý má příležitost připojit se k projektovému týmu a v závislosti na svém talentu v něm zůstat pracovat již na plný úvazek pro skutečnou propagaci projektu.

Skvělá a v mnoha ohledech jedinečná zkušenost s budováním loajality zaměstnanců praktikuje společnost LinkedIn. V jejích kancelářích vládne skutečné domácí prostředí, a to vše je řečeno.

Je zřejmé, že za formací legendární kolektivní inteligence "Silicon Valley", globální slávu, která jí získala, stojí za méně viditelné, ale účinně vykonávané hlavní funkce subsystému rozvoje zaměstnanců (PRP). Účelem tohoto článku je jejich zvážení.

Růst kvalifikace jako znamení PRP

Moderní subsystém rozvoje zaměstnanců je definován pragmatickým posláním-cíleným a progresivním zvyšováním užitných nákladů na zdroje pracovní síla, která je externě vyjádřena v růstu kvalifikace zaměstnanců. Každý prvek tohoto systému (druh učení, jednotka PRP) je vytvořen jako nástroj k uskutečnění této mise.

Role oddělení funkcí, zpětná vazba v PRP

V rámci samotného subsystému rozvoje zaměstnanců je poskytována funkční divize povinností mezi vedoucími pracovníky a zaměstnanci zapojenými do lidských zdrojů. Práce se zaměstnanci v organizaci je nutně koordinována a musí mít zpětnou vazbu. Ten je zásadní pro provozní dopad na výrobní procesy. PRP by měla podporovat a podporovat vhodné, kvalifikované akce zaměstnanců. Naopak: chyby podřízených by měly být včas identifikovány a potlačeny. Je důležité v zárodku zabránit možnosti přerostnutí jednotlivých precedentů do škodlivých mechanicky opakovatelných stereotypních akcí.

V samotném PRP by měly být jasně rozděleny podle exekutorů a podle načasování plánovací a kontrolní akce.

Funkce PRP

Ve formě-hlavními funkcemi subsystému rozvoje zaměstnanců jsou jasně plánované a řízené akce personální služby. Ve skutečnosti jsou všechny tyto akce zaměřeny jak na zvýšení nákladů na zdroje pracovní síla, tak na další progresivní rozvoj PRP. Do ideální pro efektivního podnikání je dosaženo situace, kdy zaměstnanci vykonávají své funkce kvalitativně a včas a zaměstnavatel nemusí uplatňovat přísné a přísné metody řízení.

Obsah-hlavní funkce subsystému rozvoje zaměstnanců jsou poměrně rozmanité:

• Školení profesionální (úroveň studentů-začátečník).
• Pokročilý výcvik (učí se aktivní personál).
• Zvládnutí spojeneckých specialit (vyškolení odborníci, kteří zcela zvládli svou práci).
• Soutěžní příjem (výběr nejlepších snímků).
• Pravidelné hodnocení zaměstnanců (osvobození od neefektivních zaměstnanců, podpora aktivních).
• Racionalizační a vynalézavé aktivity (zvýšení efektivita práce).

Hlavní funkce subsystému rozvoje zaměstnanců nejsou chaotické, ale jsou způsobeny výrobou. Jinými slovy, výrobní cíle jsou absolutními a primárními referenčními body pro rozvoj zaměstnanců. Organizace PRP jasně sleduje prioritu rozvoje funkcí zaměřených na zlepšení a optimalizaci provozu výrobních odkazů nad funkcemi odkazů poskytujících.

Důležitý je také neformální přístup, je nutné, aby v rámci PRP byly události vybrány přiměřeně platnými specifickými výrobními podmínkami.

Odborné školení

Pojďme se podívat na soukromé funkce PRP. První z nich, organizace odborného vzdělávání zaměstnanců, zahrnuje získání potřebných znalostí a dovedností pro práci v určité specializaci pro začátečníky v oboru nebo lidi dotole nezaměstnané. Hlavní způsoby výuky profese jsou považovány za specializované kurzy, často organizované samotným zaměstnavatelem, stejně jako absolvování školení přímo na pracovišti.

Doškolování

Další vzdělávání zahrnuje jako vyškolené již zavedené odborníky v určité specializaci. Tento proces nezahrnuje "lidi zvenčí". V zásadě jde o aktualizaci praktických dovedností a teoretických znalostí. Dalšího vzdělávání pracovníků je dosaženo absolvováním speciálního školení hlavně v samotné organizaci, jakož i v kurzech dalšího vzdělávání. Jsou tam zapojeni pouze zaměstnanci, kteří mají diplom z odborného vzdělávání.

V případě potřeby navíc zaměstnavatel poskytuje zaměstnancům možnost školení na specializovaných středních a vysokých školách při kombinaci studia s prací. Všimněte si, že doškolování zaměstnanci pro některé speciality jsou povinné. Jeho četnost je regulována zákoníkem práce.

Školení v souvisejících oborech

Efektivní podniky, jejichž pracoviště si lidé cení, dnes zvláště aktivně praktikují školení svých zaměstnanců v souvisejících specialitách. Díky kombinaci specialit je dosaženo:

• snížení ztráty pracovní doby;
• snížení pracovní náročnosti pracovních míst.

Zlepšení rozvoje zaměstnanců při výuce souvisejících specialit vede k tomu, že ve stejném výrobním procesu může Traktorista zvládnout specializaci kombinátoru, soustružník může využívat odborné dovednosti a znalosti instalačního elektrikáře.

Soutěž o neobsazenou pozici

V současné době mnoho podniků organizace praktikuje konkurenční nábor. Pro zaměstnavatele je výhodný z následujících důvodů:

• zvyšuje se prestiž profese;
• na pracoviště je vybrán nejlépe vyškolený kandidát;
• demokratismus je demonstrován při náboru.

Hodnocení kádru

S certifikací rámců prováděných nejméně jednou za dva roky se provádí:

• prověřit odbornou způsobilost zaměstnanců;
• ověření shody jejich obchodních znalostí a dovedností v dané pozici.

Tento postup je regulován pracovními zákony. Na základě výsledků certifikace je vydán rozkaz, kterým jsou zahájeny personální změny, perspektivní pracovníci jsou zařazeni do rezervy na povýšení, jsou odměňováni pilní zaměstnanci, jsou prováděny změny platů.

Racionalizační a vynalézavá práce

Hlavními funkcemi subsystému rozvoje zaměstnanců jsou akce nejen pragmatické, ale také kreativní. Zejména stimulace racionalizačních a vynalézavých aktivit v PRP se používá jako nástroj pro maximální mobilizaci kreativity zaměstnanců.

Na podniky dohlíží hlavní inženýr. Racionalizace má za cíl úspory ve výrobním využití materiálů, snížení časového rámce výrobního cyklu, zlepšení úrovně logistiky. Vynález, na rozdíl od racionalizace, má známky významné novosti v technickém řešení výrobních problémů.

Personální agentury

Dnešní trh práce však není reprezentován pouze zaměstnanci, kteří hledají práci, s jedné straně, a podniky – zaměstnavatelé, na druhé straně. Na tomto trhu pracují také zprostředkovatelé-personální agentury pro nábor (ka). Ty poskytují služby jako uchazeči o zaměstnání, t. e. jednotlivcům, kteří hledají práci, a zaměstnavatelům, kteří je najdou podle přijatých žádostí.

V každém velkém městě dnes pracují desítky a stovky takových agentur. Proto je pro uchazeče o zaměstnání relevantní výběr těch, kteří mají spolehlivou obchodní pověst. Orientační bod může sloužit recenze zákazníků takových agentur. Zanedbatelnou možností by mělo být zvážení, pokud více než polovina recenzí konkrétní personální agentury svědčí o formálním postoji k jejich problému. Pokud mluvíme o úloze těchto zprostředkovatelů na trhu práce, personální agentury pro nábor zaměstnanců plní zprostředkovatelské funkce: vyhledávání, hodnocení a výběr volných pracovních míst pro zaměstnance požadované kvalifikace.

Kromě výše uvedených základních funkcí často personální agentury provádějí řadu souvisejících služeb:

• personální audit a poradenství;
• organizace koučování a školení;
• motivace zaměstnanců.

Jejich činnost však není univerzální. Stanovme tuto nuanci v práci personálních agentur. Zpravidla jim nedůvěřuje výběr vedoucích pracovníků. Jejich výběr – z nižších pozic na vyšší-tradičně provádějí samotné podniky, aniž by se uchýlili k pomoci zprostředkovatelů. Kvalifikované a úspěšné vedení je životně důležité pro každou právnickou osobu. Nalezení skvělých a věrných topmenagerů je však obtížný a pečlivý proces. Každý vedoucí, který má autoritu a vede zaměstnance k úspěchu v práci, je produktem pečlivého a individuálního výběru. Za tímto účelem samotné podniky nepřetržitě provádějí plánování a kontrolu obchodní kariéry slibných zaměstnanců.

Personální rezerva

Pokud zaměstnanci personálu informovali uchazeče o zaměstnání, že je zapsán do rezervy, pak to ještě neposkytuje záruku, že skončí ve státě. Byl jednoduše považován za uchazeče o zaměstnání. Západní korporace začaly používat tuto funkci jako první. V budoucnu tento nástroj převzaly podniky a organizace jiných sektorů ekonomiky.

Práce s rezervou zaměstnanců (RK) se provádí v organizacích, kde je nedostatek při výběru zaměstnanců. Vytvoření RK se zabývá autorizovaným zaměstnancem personálního oddělení. Zahrnuje pracovníky s potenciálem a dovednostmi k plnění určitých služebních povinností. Základem pro vytvoření RK slouží jako vypočítaná potřeba organizace nebo podniku u odborníků.

Správně nastavená práce s rezervou zaměstnanců dosahuje následujících cílů:

• snížení rizika při propouštění klíčových zaměstnanců;
• vytvoření řídicího článku, který poskytuje efektivní vedení;
• motivace zůstat na pozicích pro současné talentované manažery;

Ve skutečnosti je personální rezerva základnou složenou z životopisů odborníků. CR je tvořen dvěma typy: vnější a vnitřní. Externí jsou specialisté, kteří jsou epizodicky zapojeni do provádění jednotlivých úkolů nebo se účastní projektů. Tito kandidáti se obvykle ucházejí o běžné pozice. Interní (manažerské) se skládá z pracovníků na plný úvazek, kteří mají schopnost koordinovat procesy, vést jednotky, které procházejí komplexem rozvojových akcí. Tito kandidáti musí mít zkušenosti v tomto podniku, znát jeho specifika.

Moderní metody rozvoje zaměstnanců

Systém PRP využívá tradiční i nové technologie rozvoje zaměstnanců. K moderní metody rozvoj zaměstnanců patří:

• basket-metoda (metoda učení založená na řešení typických výrobních situací);
• video výuka (online vzdělávací kurzy zveřejněné online);
• obchodní hra (jsou nastaveny určité výrobní situace a je simulováno, že rozhodnutí, která jim jsou přiměřená, jsou vedena nadřízeným nebo specialistou);
• distanční vzdělávání (individuální a skupinové poskytování pomocí systémů, jako je Skype);
• případové učení (školení prostřednictvím komplexního zvážení a analýzy skutečných situací);
• metaforická hra (ve skupině je složitá situace řešena společně a kreativně);
• modulární učení (učební materiál seskupený podle bloků a modulů);
• brainstorming (operační metoda řešení problému kolektivním vytvářením nápadů);
• školení akcí (manažeři jsou vyškoleni ve třech fázích: nejprve akce řeší nestandardní skutečný praktický problém, poté z získaných zkušeností vytvoří teoretické vzorce a nakonec tyto vzorce otestují na takových problémech);
• školení o metodě Buddying (mentor je umístěn v rámci rovnocenného kolegy studenta, školení se provádí v přátelském tónu, benevolentní atmosféře, metoda se používá při výuce topmeneggerů);
• školení o metodě Secondment (zaměstnanec dočasně "velí" jinému oddělení, oddělení atd.). d. za účelem vytvoření dalších dovedností);

• školení o metodě stínování (zaměstnanec předložený ke zvýšení, po dobu dvou dnů nebo více, se "stává stínem" zaměstnance, který tuto pozici vykonává);
• behaviorální modelování (výuka interpersonálních technik a změna postojů);
• Hraní rolí (interakce účastníků, z nichž každý má určitou roli. Například role podnikatele a role úvěrového manažera a úkolem druhého je nabídnout optimální úvěrový program);
• storritelling (prezentace různých druhů metafor( mýty, podobenství atd.). d.) řešení problému, jako ta, která byla dodána);
• školení (aktivní dynamické procvičování profesionálních dovedností, znalostí, dovedností, komunikačních kompetencí).

Plánování a kontrola obchodní kariéry

Plánování kariéry by se mělo spoléhat na podporu a mělo by být kontrolováno nejvyšší úrovní řízení. Personální rozvojová služba provádí praktické činnosti kontrolované vedením při vývoji a řízení kariéry zaměstnanců.

Plánování pracovní kariéry zaměstnanců v organizaci se provádí v následujících oblastech:

• konzultace o individuálních plánech dalšího vzdělávání;
• současné programy školení zaměstnanců;
• podpůrné programy pro řešení kariérních krizí;
• pohyb zaměstnanců ve třech směrech: nahoru (růst služeb), v horizontální rovině (rotace), dolů (degradace).

V současné době je kariéra považována za výsledek vědomého subjektivního přístupu samotného zaměstnance k jeho pracovní činnosti. Existují tři typy kariéry:

• profesionální (získávání znalostí, dovedností, dovedností);
• intraorganizační (vertikální a horizontální);
• dostředivé (aproximace manažerského "jádra" organizace).

Při setkání s novým zaměstnancem personální manažer hodnotí fázi své kariéry, předpovídá cíle profesionální činnosti, radí, jak vylézt po kariérním žebříčku. Na začátku je podle kritéria věku stanovena fáze kariéry zaměstnance:

• do 25 let (předběžný);
• do 30 let (stát se);
• do 45 let (propagace);
• po 60 (dokončení);
• po 65 (důchod).

Manažer lidských zdrojů také hodnotí osobnostní rysy zaměstnance, které je žádoucí sladit s výběrem profesionální cesty:

• umělecké (emoční vyjádření, sebeprezentace) ;
• konvenční (kreativní práce s informacemi, databázemi) ;
• pragmatický (používání programů a nástrojů);
• podnikatelský (schopnost plánovat a vést lidi);
• sociální (pocit, že jste součástí týmu);
• kreativní (sklon k kreativnímu plnění složitých úkolů).

Samozřejmě, otázka, jak vylézt na kariérní žebřík, každý typ osobnosti podle věku si vybírá svým vlastním způsobem. Současně si v závislosti na sklonech vybere povolání, které nejlépe odpovídá sklonům (práce s technikou, s lidmi, s daty, s obrazovým zacházením).

V budoucnu, při práci ve specializaci, zvyšování kvalifikace, získává zaměstnanec určitou kvalifikaci. V každém úspěšném příkladu budování kariéry zaměstnance jsou zobrazeny funkce subsystému rozvoje zaměstnanců, které podnik systémově implementuje. Díky tomu se zaměstnanec stává profesionálem určité úrovně. V personálním případě je kvalifikace zaměstnanců charakterizována podmíněnými kategoriemi:

• internal je dobrý odborník, který je schopen samostatně řešit složité problémy na svém webu;
• Master-na rozdíl od internal, je schopen řešit problémy se zvýšenou složitostí, které jsou mimo schopnost většiny kolegů;
• autorita - na rozdíl od mistra má profesionální autoritu v prostředí kolegů mimo organizaci;
• mentor-kromě autority, má stejně smýšlející lidi, studenty.

Závěr

Hlavními funkcemi subsystému rozvoje zaměstnanců jsou efektivní organizační nástroje, které mohou zvýšit kvalifikaci adeptského zaměstnance na internál, mistra, autoritu, mentora. V organizaci takového růstu zaměstnanců je právě dovednost třídního personálního pracovníka. Je pro něj důležité, když je subjektivní "smysl pro perspektivní záběry" doplněn objektivními hlubokými znalostmi techniky personální práce, která je hluboce vyvinuta a podrobně regulována.

Podle této metody jsou známy funkce subsystému rozvoje zaměstnanců a cvičí se v podnicích a v organizacích:

• odborné školení;
• doškolování;
• zvládnutí souvisejících specialit;
• soutěžní recepce;
• periodické hodnocení zaměstnanců;
• racionalizační a vynalézavé aktivity.

Pro efektivní fungování subsystému rozvoje zaměstnanců je však kromě profesionality personálního manažera zásadně důležitá pozice vedení společnosti. Klíčovou roli hraje zaujatý a konstruktivní postoj topmeneggerů, bez toho je snaha personalistů v perspektivě bohužel odsouzena k neúspěchu.