Rozpočtování projektu. Druhy a přiřazení rozpočtu. Fáze projektu

Rozpočtování projektu by mělo být chápáno jako definice nákladů na ty práce, které jsou realizovány v rámci konkrétního schématu. Kromě toho jde o procesu formování na tomto základě rozpočtu, který obsahuje stanovené rozdělení nákladů podle nákladových položek, typů prací, doby jejich dokončení nebo jiných pozic.

Vytvoření struktury rozpočtu

Jak je vypracován předběžný rozpočet projektu? Struktura je identifikována prostřednictvím účtové osnovy nákladového účetnictví konkrétního programu. K jeho určení zpravidla stačí mít tradiční účetní odhady.

Rozpočtování se považuje za nákladový plán nebo záložku nákladů. To znamená, co poté předběžné plánování je třeba pochopit, kolik, kdy a za co přesně bude zaplaceno finanční prostředky. Proto je v tomto případě možné použít jakékoli metody prezentace ztrát. Je však třeba si uvědomit, že musí splňovat praktické požadavky steakholderů, kteří se o ně zajímají, a také vytvořené standardy. Kromě toho musí odpovídat na otázky, které zajímají investory projektu.

Formuláře pro předkládání rozpočtu

Plánovaný i skutečný rozpočet má určité formy prezentace. Mezi nimi je tedy důležité poznamenat následující:

• kalendářní grafy, které jsou jakýmsi nákladovým plánem;
• matice rozdělení ztrát;
• sloupcové grafy výdajů;
• podobné grafy rostoucích součtů (kumulativních) ztrát;
• lineární grafy kumulativních nákladů rozložených v čase;
• zobrazení struktury ztrát kruhového typu.

Stojí za zmínku, že v různých fázích vývoje projektu je relevantní různá registrace projektové a pracovní dokumentace. Jde totiž o vývoj různých druhů rozpočtů. Mezi sebou se liší jak požadovanou přesností, tak účelem. Je třeba poznamenat, že přijatelná rozpočtová chyba se při vývoji projektu výrazně zmenšuje.

Odrůdy a účel rozpočtů

Snížení chyby lze argumentovat daty z níže uvedené tabulky. Zvažte tedy účel a hlavní typy rozpočtů.

Rozpočet projektu a odhad nákladů

Je zajímavé poznamenat, že rozpočet projektu je podobný odhadu současných nákladů jednoho obchodního prvku společnosti. Hlavním rozdílem je, že jej tradičně plně pokrývá, tj. Rozpočet obchodní jednotky se zase vytváří každoročně nebo čtvrtletně. Pro co nejefektivnější kontrolu musí být rozdělena do dvou složek: přímé náklady a následné ztráty.

První typ rozpočtu je klíčovým prostředkem řízení a kontroly pro projektové manažery i ředitele funkčních jednotek, kteří se ho účastní. To zahrnuje náklady (náklady na dopravu, mzdy atd.). V tomto případě každý z subjektů plní samostatné úkoly.

Je třeba si uvědomit, že při zdůvodňování nákladových položek se do účetnictví berou následující body:

• náklady na materiály, které jsou zakoupeny;
• částka vynaložená na výrobu;
• náklady na odchylky od běžného používání technologií;
• částka vynaložená na uvedení produktu do provozu;
• náklady na dodávky;
• jiné náklady.

Náklady přímého typu by zase měly být následující:

• v rozdělené podobě-přesně podle struktury projektu na úroveň spustitelných úkolů;
• zahrnout týdenní výdaje na mzdy zaměstnanců, materiály (vyrobené na základě smlouvy nebo zakoupené) a další pro každou součást a úkol projektu střední hodnoty;
• zahrnout režijní náklady přímo spojené s platbou materiálů a práce;
• shrnout podle různých úkolů prováděných zúčastněnými strukturami;
• poskytovat manažerské rezervy (jinými slovy ponechat určitou rezervu hodnoty a času pro případ).

Význam rozpočtového procesu

Rozpočtování projektu vyvíjí značný tlak na jeho manažery i divize. Faktem je, že předkládá takovou alternativu: pokud se vejdeme do rozpočtu, jednáme efektivně, Pokud překročíme-práce je špatně vykonána.

Tento požadavek se však často nevztahuje na skutečné rozpočtování projektu. Faktem je, že rozpočty jsou formovány a realizovány pod určitým tlakem řady faktorů Subjektivní i objektivní povahy.

Například projektový manažer, který byl najat, je často nucen souhlasit s rozpočty navrženými a přijatými bez jeho účasti, i když se mu zdají nereálné. V opačném případě může být zaměstnanci odepřena smlouva. Pokud však souhlasí s rozpočtem, který zjevně neodpovídá daným termínům provádění, jakož i dostupným zdrojům, pak jakmile dosažení určitých výsledků vyžaduje výdaje nad plánované prostředky, je zaměstnanec nucen tento problém vysvětlit, přestože rozpočet byl původně stanoven na extrémně nízké úrovni.

Je třeba si uvědomit, že rozpočtování projektu může být racionální. V tomto případě je cílem rozpočtu především stanovení skutečné hodnoty projektu pro firmu. Pokud tedy vedoucí projekt přijme rozpočet, který výrazně překročí 15-20% chybu přijatelnou pro fázi odůvodnění nákladů (informace z výše uvedené tabulky), je velmi pravděpodobné, že se situace neomezí pouze na vysvětlení struktury příčin tohoto překročení pro vedoucí management. V tomto případě projektový manažer pravděpodobně přijde o práci.

Jak se tomu vyhnout?

Abychom se této situaci vyhnuli, m. Thomsett, americký vědec, navrhuje, aby manažeři vytvářeli vlastní rozpočty na projekty. Zároveň uvádí řadu důvodů pro toto chování:

• Jste zodpovědní za vykazování v souladu s budoucími náklady projektu a schopností utrácet jejich rozpočet. To se stane nemožným, pokud budete pracovat s předem stanoveným rozpočtem.
• Jako projektový manažer jste lepší než ostatní zaměstnanci by měli vlastnit informace, kolik přesně stojí konkrétní projekt. Rozpočet, který položíte, se považuje za měrně měřitelný cíl. Měla by vás uspokojit podle těchto parametrů: umožnit měřit úspěch projektu a být způsobem měření kompetencí manažera (tj.
• Musíte poskytnout některé předpoklady v rozpočtových článcích. To je nesmírně důležité, pokud hrají roli budoucí zdůvodnění konkrétních výdajů. Stojí za to doplnit, že předpoklady jsou porovnány s možnostmi pro aktuální období, zatímco možné komplikace nejsou brány v úvahu. Teprve když budete mít možnost přesně na této úrovni porovnat, bude rozpočtový proces fungovat podle zamýšleného plánu.

Vypracování, sledování a provedení finančního plánu

Je třeba vědět, že rozpočty projektů jsou vytvářeny, sledovány a prováděny odděleně od finplan jednotek účastnících se podnikání, společnosti jako celku.

Tedy své důvody:

• Projekty nemají vlastnosti opakovat. Rozpočty oddělení a divizí se vytvářejí každoročně. Často jsou revidovány jednou za šest měsíců nebo častěji. Projekty končí existenci bezprostředně po jejich provedení. Doba realizace programu není vázána na fiskální rok. Revize rozpočtu je nežádoucí. Výjimkou jsou případy, kdy jsou zjištěny hrubé chyby v počáteční verzi nebo při náhlé změně prostředí (v něm je implementován konkrétní projekt).
• V rukou manažera-přímá kontrola plnění rozpočtu. Je třeba poznamenat, že finplany oddělení a divizí mají tendenci záviset na vztazích, které se sčítají mezi více službami: exekuční oddělení dává nákladovému limitu konkrétní jednotce na základě informací poskytnutých jiným oddělením; rozhodnutí o personálu a systému však přijímá vrcholový management. Projekt se naopak těší rozpočtu v souladu se dvěma směry: uplatňování zdrojů, které jsou k dispozici( úspěchy a zaměstnanci), jsou již v likvidaci a rozpočtu oddělení a omezené využívání zdrojů externího typu, které jsou dočasně čerpány. Najímání dalšího zaměstnance se v každém případě nalévá do fixních nákladů; další jednotka personálu pro projekt obvykle zahrnuje síly, které jsou již ve službě.
• Úspěch plnění rozpočtu přímo souvisí s neposkvrněným dodržováním akčního plánu projektu a harmonogramem využití zdrojů. Skládá se také podle toho, jak dobře manažer naplánoval implementaci každé fáze, a podle toho, zda zaměstnanci, kteří se účastní projektového týmu, dodržují stanovený plán. Pokud je realizace určité fáze nebo práce obecně zpožděna z důvodu potřeby, například v lidských nebo dočasných zdrojích, než bylo původně stanoveno, nějakým způsobem se to nepříznivě projeví na rozpočtu, tj.

Podobná pravidla, alespoň v případě ideální situace, by měli používat manažeři všech služeb společnosti, kteří mají svůj vlastní rozpočet. Stojí za to vědět, že každý z nich je zodpovědný za nedostatek překročení rozpočtové úrovně a odpovídajícím způsobem překročení peněžních prostředků. V praktických činnostech však toto pravidlo striktně dodržuje pouze menší část firem. Na druhé straně pouze některé společnosti umožňují ředitelům oddělení přiřadit rozpočtovou úroveň, která je skutečně potřebná pro spustitelný program v projektovém oddělení.

Výběrová řízení, jednání a dohody

Dále je vhodné zvážit vrcholnou fázi projektu: organizaci výběrových řízení, speciální místa a uzavírání dohod o spolupráci a partnerství.

Výběrové řízení by mělo být chápáno jako konkurenční nabídka, během níž je realizován výběr dodavatelů komoditních produktů a služeb. Obecní a státní zákazníci vykonávají své činnosti v rámci 44-FZ "o smluvním systému v oblasti nákupu zboží, prací, služeb za účelem zajištění Gos. a obecních potřeb".

Státní korporace, organizace provádějící regulované typy činností, přírodní monopoly fungují podle zákona 223-FZ " o nákupu zboží, prací, služeb jednotlivými typy Jur. jednotlivci " (např.

Speciální místa

Obchodní struktury fungují v rámci občanského práva aktuálního na území Ruské federace. Zveřejňují informace o svých plánech na zadávacích místech. Účast na zadávání veřejných zakázek má právo jak fyzická, tak právnická osoba, která plně splňuje požadavky zákazníka a ruského práva.

Existují různé nabídky: otevřené (to znamená pro všechny účastníky), například otevřená soutěž, žádost o nabídku, elektronická aukce, žádost o nabídku; uzavřené (tj. pro omezený počet osob), například omezené aukce a soutěže. Nákupy lze provádět jak v elektronické podobě, tak v papírové podobě.

Nutno mít na mysli, co taková událost vyžaduje seriózní školení, zejména právní, finanční a technické. To je nutné k zajištění žádosti a plnění smlouvy. Vedoucí pracovníci by proto měli zpočátku konfigurovat své zaměstnance pro týmovou práci, protože konečný výsledek závisí na soudržnosti operací prováděných zaměstnanci.

Hlavní fáze provádění výběrového řízení

Schematicky lze účast na těchto činnostech prezentovat takto: analýza trhu → výběr a další příjem elektronického podpisu → registrace → hledání místa nabídky → Příprava finančního zajištění → zřízení zvláštního účtu (to je nezbytné pro 44-FZ) → příprava a následné podání žádosti o účast na zadávání veřejných zakázek → přímé uvedení do výběrového řízení. Poslední fází je samozřejmě získání výsledku.

Zvažte hlavní fázi předloženého seznamu: účast například ve stavebním tendru. Bude to elektronická aukce 44-FZ. V předem stanovené lhůtě zákazník začne zvažovat žádosti účastníků. Pokud je vaše žádost považována za přijatou před účastí v aukci, měli byste vypočítat minimální cenovou hladinu, za kterou jste připraveni dodat stavební produkt nebo poskytnout příslušné služby, uspořádat práce v rámci tohoto výběrového řízení.

Elektronická aukce probíhá v reálném čase. Do deseti minut od podání poslední nabídky za cenu má tedy účastník právo online předložit vlastní nabídku na "aukční krok": od 0,5 do 5% NMCC. Jinými slovy, krok, který lze provést jednorázově, nesmí překročit 5 % původní maximální ceny dohody o partnerství (spolupráci) uvedené v oznámení.

V souladu s výsledky aukce je vypracován protokol. Jakmile je aukce považována za dokončenou, přichází fáze zvažování dalších částí nabídek.

Závěr

Podívali jsme se tedy na kategorii rozpočtování: jmenování a typy rozpočtu, fáze projektu. Kromě toho podrobněji rozebírali hlavní fázi. Za zmínku stojí, že vyhrát tendr může i nováček. Jak to implementovat v praxi?

Elektronické obchody předpokládají dostupnost zákazníků, tj. Výběrové řízení však vylučuje vztah neformálního plánu. Dohodnout se nelze. V případě nesplnění podmínek stanovených ve smlouvě je možné ztratit dohodu, ztratit hotovost a také nechat ujít příležitost účastnit se dalších nabídek z důvodu diskvalifikace. Začátečníci často porušují tato pravidla kvůli banální nepozornosti.

Nejprve byste měli vyplnit ruku v nabídkových řízeních, která neobsahují přísná pravidla. Například při obchodování s komerčním plánem. Teprve poté je vhodné přistoupit k vážným nabídkám, které jsou regulovány zákonem o zadávání veřejných zakázek v souladu s 44-FZ a 223-FZ. Základní podmínkou vítězství není nic jiného než všímavost. Nejprve musíte přemýšlet o kvalitě práce, nikoli o výši dohody.

Představte si vítězství. Máte na ruce smlouvu. Bude firma schopna najít další kapacitu a sílu, aby ji bez problémů provedla? A pokud ne, kolik peněz půjde na pronájem zaměstnanců nebo pronájem zařízení? Zůstane smlouva výhodná?

Je třeba si uvědomit, že mezi chybami uchazečů jsou klíčové například porušení stanovených termínů, nepozorné studium dokumentace, pokusy o účast v mnoha nabídkových řízeních, poruchy technického plánu, nabídky se ztrátou. To vše může vést k nepříznivým následkům. Proto je nutné předem varovat všechny uvedené nedostatky.