Fáze rozvoje organizace. Životní cyklus organizace

Co mají giganti jako McDonald ` s, Apple a Walmart společného, kromě toho, že mají více než 100 000 zaměstnanců, je otázka zajímavá. Všichni začali malí, jen s několika lidmi, a pak začali růst. Představují si začínající podnikatelé cestu, kterou Walmart musel jít ze skromného obchodu Five and Dime v Arkansasu do globální říše s více než 11 000 obchody po celém světě a 2,3 miliony zaměstnanců. Fáze rozvoje organizace platí i pro domácí společnosti. Všichni velcí výrobci čelí přechodným obdobím. Většinou bez státní podpory a velkých investic to začíná malým podnikáním.

Během tohoto růstu musely firmy změnit svou práci a každá fáze přinesla nové výzvy. Všechny společnosti procházejí stejnými vývojovými cykly bez ohledu na odvětví.

Životní fáze podnikání

Ichak Adizes, jeden z předních světových odborníků v oblasti řízení, vyvinul metodiku popisující vývojové fáze organizace, které každá společnost prochází. Srovnává růst firmy s člověkem, jak roste, stárne a nakonec umírá. Existuje 10 fází a každá se skládá z jedinečné sady výzev.

Fáze růstu 1: vznik nápadu

V podstatě to všechno začíná nápadem. Fáze rozvoje organizace začínají jako vize v hlavě. Budoucí zakladatel sní o všem, co může udělat, a tráví dny a noci vytvářením ambiciózních plánů. Budoucí podnikatelé říkají všem o svém nápadu, nadšení se zahřívá a všechno je růžové, slibné. Existuje však znepokojivé znepokojení: "co když to nefunguje? Co když selžu?»

Tato fáze se nazývá "vznik nápadu", protože zakladatel již přemýšlí o zahájení podnikání, ale neučinil žádné konkrétní kroky. Aby se podnikatel dostal do další fáze, potřebuje odvahu riskovat a zavázat se k realizaci svého projektu.

Tato fáze rozvoje organizace končí okamžikem, kdy se zakladatel rozhodne převzít odpovědnost a převzít riziko (např. Podnikání se však nemusí vyvinout, pokud se podnikatel nezaváže a odmítne myšlenku.

Fáze růstu 2: narození

Jakmile zakladatel riskuje, "podnikání se rodí". To je vyjádřeno registrací organizace. Myšlenka se stává skutečností a měla by začít přinášet výsledky. Každý prodej je zvláštní událost a vše je zaměřeno na akci. Podnikání dělá vše pro prodej.

Neexistují žádné procesy ani systémy a nikdo nevěnuje žádnou pozornost papírování. Na co byl skutečně kladen důraz, je registrace organizace a řádné papírování. Dále může být účetnictví prováděno na dálku.

Zakladatelé pracují 16 hodin denně, bez víkendu. Nemají čas na soukromí, protože podnikání, které vyžaduje neustálou pozornost, je jako dítě. Rozhodnutí jsou obtížná. Každý den se objevují nové výzvy, takže se na cestě vytvářejí pravidla a osvědčené postupy. Energie a nadšení začínají postupně klesat. Podnikání lze otevřít na hlavní adrese organizace. To však není vždy pravda.

Aby byl zajištěn pozitivní peněžní tok, dlouhodobé plánování ustupuje do pozadí. Všichni jsou zaneprázdněni snahou udržet podnikání nad vodou. To vše se stává životním stylem. Každý den přináší jedinečné situace, které vyžadují kreativitu a schopnost rychle se rozhodovat. Hlavní chyba, mnoho začínajících projektů, souvisí s nepříjemnou adresou organizace. Pokud společnost spolupracuje se zákazníky přímo, musíte zvolit pohodlné a dostupné umístění.

Kromě toho bude včasná prezentace procesů a vytváření strategií chybou, protože se věci mění příliš rychle. To, co dnes fungovalo, nemusí zítra fungovat. Zakladatelé jsou hluboce zapojeni do technické práce a každodenních operací a delegují pravomoci pouze v případě potřeby. Mnoho firem zapomíná na vývoj loga. Ve skutečnosti je to důležitý prvek v marketingu společnosti. Bez něj bude uznání minimální.

Návrh loga lze objednat od profesionálních designérů. Zákazníci se setkávají s novým obchodem přesně podle návrhu. Proto byste měli vytvořit reprezentativní vzhled.

Fáze růstu 3: začátek vývoje

Podnikání neustále vydělává a rychle roste. To znamená stát se organizací a prosperovat. Společnost je optimistická, sebevědomá, hrdá a přebírá více, než dokáže zvládnout. Výsledkem je ještě větší intenzivní růst. Podnikatel má vizi, kde je lepší najít uplatnění produktů a služeb.

Vytvoření organizace zde bude dlouhý proces a není vždy pohodlné. Podnik se snaží využít všech příležitostí, které má, a má potíže se zaměřením na konkrétní cíl. Lidé jsou rozptýleni kvůli mnoha pracovním místům. Objevují se noví zaměstnanci, ale není dostatek procesů pro koordinaci všech. Práce se stává nedbalou a kvalita trpí.

Hlavní fáze rozvoje organizace by měly být vždy pod kontrolou. Pokud ne vedoucí pracovníci, kteří by mohli označit všechna přechodná období firma začne mít vážné problémy. Když zakladatelé organizují společnost kolem lidí, nikoli funkcí, nadále zasahují do každodenní práce. To vede ředitele k pokusu o spuštění všeho tím, že přebírá spoustu zbytečných funkcí. Aby se zabránilo kolapsu, musí podnikatelé najmout své první manažery a uvolnit kontrolu a rozhodování.

Fáze růstu 4: přechodné období

Vzhledem k tomu, že zakladatel uvolňuje trochu situace a najímá generální ředitele, společnost potřebuje novou strukturu. Hlavní fáze řízení organizace se zde mohou opakovat. Přechod do nové fáze je často obtížný a plný vnitřních situací, protože zakladatelé mají potíže s přenosem manažerských funkcí. Stává se to proto, že profesionální manažeři vidí práci jako běžnou práci a zakladatelé vidí společnost jako svůj život. Hlavní dokumenty organizace jsou uvedeny do pořádku pouze v okamžiku, kdy přijde Kompetentní manažer. Zakladatelé, jak ukazuje praxe, se k papírům vždy chovají nedbale.

Během přechodného období zažívá organizace dočasnou ztrátu kontroly kvůli protichůdným názorům. Příliš mnoho projektů je spuštěno v předchozí fázi, ale jen málo se provádí. Prvním úkolem nového vedení je tedy konsolidovat stávající projekty a reorganizovat je. Potřebují také konzistenci a způsob měření pokroku. Nakonec zavedou procesy.

Organizační forma po takových opatřeních je v neustálém konfliktu a zmatku. Vedoucí se nemohou dohodnout na směru a jaká rizika přijmout. Jakmile však vyřeší své konflikty, společnost dosáhne svého vrcholu.

Pokud vedení nedokáže vyřešit své konflikty, dojde k jednomu ze dvou:

1. Profesionální manažeři opouštějí společnost a přestávají růst, nejsou schopni plně využít svůj potenciál.
2. Předčasné stárnutí. Zakladatelé se rozhodnou odstoupit nebo prodat firmu. Administrativně orientovaní manažeři přebírají odpovědnost a snižují náklady, což krátkodobě zvyšuje zisky. Ale pak jim dojdou nápady. Bez tvůrčí energie a vize zakladatelů společnost přestane růst a stagnuje.

Fáze růstu 5: rozkvět

Když vedení a zakladatelé získali jasnou vizi, stane se "magie". Společnost dosáhne svého rozkvětu a vše se spojí. Akce se stávají disciplinovanými a inovacemi. Společnost se díky silným manažerským rozhodnutím stává agilní a přináší výsledky důsledně. Tato hlavní fáze rozvoje organizace umožňuje dosáhnout dobrého zisku.

Firma začíná mít stejnou energii a agresivitu jako ve fázi "zahájení vývoje", ale nyní se objevují přesnější výpočty a předpovědi. Díky více lidem může organizace dosáhnout více, dělat vše lépe a zvyšovat efektivitu neustálým zlepšováním procesů.

Vedení má strategii pro zlepšení služeb, produktů a spokojenosti zaměstnanců. Společnosti v nejlepších letech mají potíže s hledáním talentů, protože jejich standardy jsou vysoké a potřebují mnoho odborníků. V tomto okamžiku začnou rozvíjet své vlastní kádry, místo aby se spoléhali na nábor. Největší nebezpečí pro společnosti v nejlepších letech je spokojenost a spokojenost s úspěchem.

Fáze růstu 6: Vstup do stability

Přechod od rozkvětu ke stabilitě probíhá tak klidně a trvá tak dlouho, že si to nikdo ani nevšimne. Ale je to nejhlubší přechod, protože znamená začátek konce. Společnost je nyní lídrem v oboru, ale nemá stejnou aspiraci jako dříve. Organizace vítá nové nápady, ale s menším nadšením. Finančně motivovaní lidé provozují společnost a aby potěšili akcionáře, zaměřují se spíše na krátkodobé výsledky než na investice do výzkumu a vývoje, které nezbytné pro budoucí růst. Stabilizační fáze organizace však nemusí trvat dlouho.

Vrcholový management se cítí pohodlně a nechce změnit svůj status. Mají vzorec úspěchu a nechtějí to změnit. Politika společnosti se také stává problémem. Lidé se více zaměřují na práci a zpracování něčeho než na společný cíl. V tomto okamžiku je firma tak velká, že na změny reaguje velmi pomalu. Jediným východiskem z této fáze je zničení.

Fáze stárnutí 1: uznání sebe sama jako vůdce

Zničení začíná postupně. Organizace ve fázi likvidace začíná vykazovat první známky od okamžiku, kdy dosáhne trvalé stability. Dále se společnost začíná vzdávat inovací. Vůdci se spoléhají na minulost, aby posunuli organizaci vpřed, ale to není možné. Společnosti umírají, pokud nerostou a nezmění se. Překážky inovací a vylepšení vždy vedou pouze ke kolapsu. Samotná struktura se tedy začíná degenerovat.

Vedení začíná ztrácet kontakt s trhem a vnějšími podmínkami. Společnost vydělává více peněz než kdykoli předtím, ale nemá žádné nové iniciativy, kam by tyto prostředky investovala. Management se v této fázi často odměňuje obrovskými bonusy a klade vysoké platy.

Společnost přestane investovat do svých nových iniciativ, ale utrácí trochu peněz, hlavně na získání mladých technologických startupů. Snaží se tak vrátit vitalitu zpět do organizace, ale získané myšlenky nejsou realizovány kvůli starým v názorech správy a byrokracie. Intenzivní růst rozvoje již není možný kvůli velkému zatížení zavedených administrativních překážek a Zásad.

Lidé ve společnosti kladou větší důraz na oblékání, výzdobu a tituly než na skutečnou práci. Nyní se Kancelář a celková práce manažerů a vedení více podobají exkluzivnímu venkovskému klubu. Špatný výkon je povolen, zatímco nové nápady jsou vyřazeny, protože ohrožují již zavedenou důvěryhodnost značky.

Společnost začíná ztrácet kontakt s trhem a postupně ztrácí zákazníky. Nikdo nechce přinést špatné zprávy na vrchol, dokud nebude příliš pozdě na cokoli, co s tím vytvoří základ pro další fáze.

Fáze stárnutí 2: křížové bitvy

Když vedení již nemůže skrýt, že zisky klesají, začnou "hon na čarodějnice". Majitelé vynakládají veškerou svou energii na nalezení někoho, kdo za to může, místo aby tuto energii nasměrovali na řešení problémů. Vedoucí se hádají mezi sebou a snaží se udržet svou pozici. Zde přichází krize v Organizaci. Konflikty vznikají kvůli odděleným názorům.

Manažeři, obvykle nejproduktivnější, buď odcházejí, nebo jsou vyloučeni. Čištění a spory pokračují, zatímco s klienty se zachází jako s nepříjemnými hosty, kteří odvádějí pozornost od" skutečného problému " stanovení viníků. Jakmile je však viník nalezen a odstraněn, problémy přetrvávají, protože obtížnost není v jednotlivých lidech, ale v systému. Aby společnost získala zpět své zisky, zaměřuje se na snižování nákladů, což jen poškozuje podnikání.

Fáze stárnutí 3: byrokracie

"Hon na čarodějnice" odvádí všechny zbývající talenty a naději na záchranu. Nový generální ředitel přichází opravit chaos a turbulence. Ale vedoucí, který přišel, oceňuje stabilitu, procesy a opakovatelnost provádění, což spouští kreativní systém ničení. Kreativní lidé začínají odcházet a samotná firemní kultura se zcela mění. Zbývá jen postupy, politika a dokumenty, které potlačují inovace. Společnost se spoléhá na malé technické požadavky na práci, protože se snaží vyhnout chaosu předchozí fáze. Dokonce i reklama organizace se začíná měnit. Obvykle hovoří o stabilitě a závazku k tradicím, což je zvláště škodlivé v technologických průmyslových liniích.

V tomto okamžiku je společnost na podporu života a již nemůže generovat zisk, protože téměř všichni zákazníci odešli kvůli zanedbávání. Jediným důvodem, proč je firma stále naživu, je, že nějaká externí dotace ji udržuje nad vodou (například je v regulovaném prostředí a má politický význam, je národního zájmu, takže vláda přebírá částečné vlastnictví). Ale jakmile je dotace zrušena, dojde k úplnému zhroucení.

Fáze stárnutí 4: smrt

Smrt společnosti je pomalý a zdlouhavý proces, který může trvat několik let. Jakmile firma nemůže generovat finanční prostředky, potřebné k pokrytí vlastních nákladů, začíná zmenšovat a prodávat svá aktiva.

Společnost je potápějící se loď, ale nikdo necítí odpovědnost za její zničení. Lidé prostě odcházejí nebo jsou propuštěni, dokud nikdo nezůstane a pronájem kanceláře nevyprší.

Jak vytvořit vnitřní fungování organizace?

Pochopením jednoduchého modelu tří fází organizačního růstu se společnosti mohou navrhnout, aby se posunuly od chaosu k vysokému výkonu.

Většina firem zažívá Chaos. Ve skutečnosti by úplný nedostatek problémů znamenal, že nemohli reagovat na měnící se požadavky, a to již naznačuje, že oprava nic nevyjde. Chaos, který znehybňuje organizaci a vede k její neschopnosti účinně reagovat na požadavky okolního prostředí, je neproduktivní a musí být minimalizován, pokud chce firma uspět.

Dopad rozvoje na společnost

Existují další tři fáze, které umožňují "vzkřísit" podnikání a nasměrovat ho správným směrem. V tomto případě není nutná drastická změna směru nebo infuze velkého množství finančních prostředků. Níže budou uvedeny hlavní teze, podle kterých lze určit, ve které fázi reorganizace se firma nachází.

Fáze 1-Chaos:

1. Krize nebo krátkodobé zaměření.
2. Nedostatek jasného směru a cílů.
3. Změna priorit.
4. Nejasné politiky a postupy.
5. Rozpor v kolektivu.
6. Vina vedení a nedostatek zapojení.
7. Hromadné propouštění zaměstnanců.

Fáze 2-přechod na základy stability:

1. Jasnost cílů a směrů.
2. Konzistence v prioritách.
3. Dobře definované politiky a postupy (technické a personální).
4. Dohoda o rolích a povinnostech.
5. Hlavní procesy řízení jsou prováděny.

Fáze 3-dosažení vysoké účinnosti:

1. Jasné prohlášení o poslání, které vytváří smysl pro firemní ducha.
2. Dobře definované hodnoty, které vedou k výrazné kultuře.
3. Respekt k lidem, kteří jsou hluboce zakořeněnou součástí kultury.
4. Dobré komunikační systémy a sdílení informací.
5. Vysoká angažovanost a zmocnění lidí.
6. Návrh (pracovní postup, struktura, systémy), který podporuje poslání a hodnoty.

Každá z fází bude dále podrobně popsána, aby bylo možné jasněji porozumět příčině, problému a způsobu jeho řešení.

Fáze chaosu

Chaotická organizace působí na pokraji vymknutí se kontrole. Je to problémově orientovaný okamžik. Lidé reagují a řídí situaci. Očekávání, politika, standardy jsou nejasné, nekonzistentní nebo špatně dodržované. Dobré nápady a záměry jsou hojné, ale jednota, odhodlání nebo naplnění nestačí k jejich realizaci.

Práce je pro většinu lidí nepříjemná. Zaměstnanci jednají ze sebeobrany, obviňují a kritizují ostatní, a proto vytvářejí atmosféru, která zvyšuje strach, podezření, nepřátelství a frustraci. Problémy chaotické organizace jsou nedostatek stability, nedostatek jasnosti, a tedy obavy, co očekávat od okamžiku k okamžiku. Jsou zapotřebí formalizovanější struktury, postupy, odpovědnost a zdokonalení politik, očekávání a rolí v celkové struktuře.

Fáze stability

Stabilní organizace se vyznačuje předvídatelností a kontrolou. Struktura, cykly, politika, byly vytvořeny k odstranění nejistoty v systému. Cíle jsou jasné a lidé chápou, kdo je za co zodpovědný. Hlavním úkolem organizace je zajistit efektivní každodenní práci. Zaměstnanci v tomto klimatu mají tendenci být poslušní a očekávají od vedení spravedlnosti. Pořadí je klíčové slovo a lidé jsou odměňováni za svou práci, nikoli za riziko a inovace.

Účel firmy závisí na její účinnosti. Omezení organizace, které nemůže překročit stabilitu, je, že účinnost je důležitější než inovace a rozvoj. Dělat podle pokynů a dodržovat postupy se stává důležitějším než cíl a samotná mise. Takové společnosti nakonec zůstanou pozadu, protože zákazníci najdou citlivější konkurenty. Je nutná dlouhodobá vize, důraz na růst, rozvoj a kulturu, ve které lidé projevují větší samostatnost při rozhodování a řešení problémů.

Fáze dosažení vysoké účinnosti

Podstatou vysoké efektivity je společné vlastnictví. Zaměstnanci jsou partnery v podnikání a jsou zodpovědní za jeho úspěch. Tyto organizace se aktivně účastní a spolupracují. Jejich členové mají široké rozhodovací povinnosti. Řada webových stránek a dalších informačních zdrojů je věnována zákaznickému servisu, nikoli formálnímu organizační struktury. Mise, nikoli pravidla a politika, směřuje k každodennímu rozhodování.

Taková organizace je založena na jedinečné a silné kultuře postavené na jasném souboru hodnot vyjádřených a opevněných jejími vůdci. Tyto hodnoty umožňují soustředit se na důležité a zároveň poskytují flexibilitu a inovace. Procesy, systémy a struktura organizace jsou navrženy tak, aby odpovídaly nebo splňovaly hodnoty v rámci podniku. Vysoce účinná regulace má dlouhodobý názor. Rozvoj lidí je považován za hlavní úkol řízení. Důvěra a spolupráce existují mezi všemi členy struktury. Lidé neobviňují ani neútočí na ostatní, protože to není v jejich vlastním zájmu.

Důležitou lekcí získanou z tohoto modelu je, že organizace nemůže dosáhnout vysokých výsledků bez základu stability. Je ironií, že vysoká produktivita vyžaduje nejen účast, flexibilitu a inovace, ale také pořádek, předvídatelnost a kontrolu. Vedoucí představitelé mnoha organizací se pokusili vyrůst z chaosu na vysokou produktivitu bez základního základu stability, a proto ve svém úsilí selhali nebo byli zklamáni. Vedoucí pracovníci, kteří chtějí vytvářet vysoce výkonné pracovní systémy, musí být přesvědčeni, že implementují procesy, které také zajišťují stabilitu.

Závěr

Při překračování chaosu není žádná magie. Neexistují žádné jednoduché vzorce. Skutečný organizační rozvoj vyžaduje odhodlání a tvrdou práci. Přesto pro ty, kteří chtějí eliminovat ztráty, zlepšit kvalitu, poskytnout lepší zákaznický servis, existují silné iniciativy, které mohou vést k základům organizační stability a nakonec k vysoké produktivitě. Takové systémové modely lze použít v kterékoli fázi, protože přijetí tohoto typu rozhodnutí má dobrý vliv na vývoj společnosti.