Organizační vztahy: druhy, struktura, popis

Organizační vztahy v systému řízení by měly být chápány jako zvláštní forma oddělení pravomocí. Jsou navrženy tak, aby plně vyhovovaly obecným i konkrétním manažerským úkolům. Tyto vztahy by si měly zachovat integritu vertikálních a horizontálních vazeb, jakož i oddělení funkcí souvisejících s řízením. Zvažte jejich klasifikaci a další důležité aspekty tématu.

Koordinační vztahy v managementu

Vertikální distribuce je identifikována prostřednictvím počtu úrovní řízení a jejich direktivních vztahů, podřízenosti. Pokud mluvíme o horizontální separaci, je definována pomocí průmyslových prvků a může být zaměřena na pomocné výrobní procesy v průmyslu, prostorové výrobní faktory podniky nebo vyráběné výrobky.

V těchto případech jsou organizační a právní vztahy v řídícím systému regulovány prostřednictvím rozdělení konkrétních úkolů a funkcí mezi všechny strukturální jednotky podniku. Kromě toho organizační struktura společnosti do značné míry určuje kompetence, pokud jde o řešení některých úkolů a interakci jednotlivých složek. Takto se vytváří hierarchická struktura firmy.

Pojem a definice

Organizační vztahy nejsou ničím jiným než interakcí nebo opozicí, ke které dochází mezi složkami organizace při vytváření (uvnitř nebo vně) a při fungování, ničení nebo reorganizaci. Koordinační vztahy přicházejí ve třech úrovních:

• Vzájemné zničení.
• Soudnost.
• Interakce navržené předem.

Organizační a právní vztahy zahrnují interakce, dopady a opozice při formování, práci, reorganizaci a ukončení činnosti organizace. K dnešnímu dni je relevantní určitá klasifikace koordinačních vztahů. Je vhodné ji zvážit v samostatné kapitole.

Formy organizačních vztahů

K dnešnímu dni je obvyklé přidělit procesorové a strukturální koordinační vztahy. Mezi poslední z nich je vhodné zahrnout následující složky:

• Interakce.
• Vliv.
• Protiakce.

Organizační a ekonomické vztahy procesorového plánu zahrnují tyto prvky:

• Jednotkové a masové vztahy.
• Podřízenost a rovnost.
• Nezávislá a závislá interakce.
• Příležitostné a trvalé vztahy.
• Paralelní a sériový kontakt.

Stojí za zmínku, že vztahy vznikající mezi organizacemi lze popsat jako různé formy spolupráce, respektive mezi nezávislými strukturami. Když jsou firmy kooperovány a do určité míry se navzájem přizpůsobují ve svém plánu druhů činnosti a zdroje, stávají se vzájemně propojenými.

Vztahy mezi organizacemi

V obecném smyslu lze rozvoj vazeb mezi organizacemi přirovnat ke zvýšení jejich povědomí o činnosti partnerů a také k pochopení toho, jak přesně společnosti interagují s každou z protistran. Je třeba poznamenat, že vztahy vznikající mezi organizacemi nelze charakterizovat jako homogenní. Zahrnují různé formy spolupráce, mezi nimiž stojí za zmínku strategické aliance, společné podniky, výzkumná konsorcia a vstup do dodavatelského řetězce, strategická partnerství a další. V organizačních vztazích takového plánu existují dva klíčové trendy: rozvoj stávající interakce mezi nákupem a prodejem na užší, dlouhodobější a budování vztahů s novými dodavateli prostřednictvím outsourcingu činností, které byly dříve prováděny ve společnosti.

Vztahy vznikající mezi organizacemi lze považovat ze dvou pozic. První zahrnuje obousměrnou interakci mezi spolupracujícími firmami, většinou zaměřenými na stejnou spotřebitelskou skupinu. Druhá pozice znamená přítomnost zvláštních sítí, ve kterých nelze interakci mezi samotnými strukturami analyzovat izolovaně od jejich vztahů s jinými společnostmi, které vstupují do jediné sítě.

Je třeba vědět, že vzájemná závislost organizací obvykle vede k efektu sítě. Podle něj mohou změny ve vztazích mezi firmou a například jedním z jejích dodavatelů výrazně ovlivnit vztahy s ostatními dodavateli a zákazníky. Stojí za zvážení situace, kdy jakákoli interakce společnosti s ostatními účastníky sítě je vystavena událostem, které se v této síti vyskytují. Takové vzájemné pronikání struktur klade zásadně nové požadavky na formování a další vedení systému manažerského účetnictví.

Vztahy v rámci organizace

Organizační a ekonomické vztahy, které vznikají uvnitř struktury, zprostředkovávají intra-aparátovou práci na vnitřní organizaci činností všech orgánů řídícího systému a ve všech oblastech vládního fungování. Proto se jim často říká vnitřní vztahy administrativního a právního plánu (na rozdíl od interakce mimo správu).

Vnitropodniková intraorganizační práce je považována za povinnou součást provádění jakéhokoli druhu činnosti státu, ať už jde o výkonnou a výkonnou manažerskou práci nebo soudní, legislativní, státní zastupitelství atd. Je pomocná ve vztahu ke klíčovým činnostem příslušné struktury (výkon výkonné moci, pokud jde o práci zahraničněpolitického orgánu, dozor státního zástupce, spravedlnost, legislativa atd.), ale bez ní by implementace základního byla nemožná.

Složky organizační struktury

Systém organizačních vztahů ve společnosti předpokládá odpovídající strukturu. Mezi jeho prvky je důležité vzít v úvahu následující:

• Samostatné strukturální oddělení je administrativně oddělená část, která vykonává jednu nebo řadu manažerských funkcí.
• Řídicí článek není nic jiného než jeden nebo určitý počet divizí, které nemusí být nutně administrativně odděleny, ale vykonávají určité manažerské funkce.
• Pod řídicí buňkou je nutné porozumět jednotlivému pracovníkovi v oblasti řízení nebo nezávislému strukturálnímu oddělení, které vykonává jednu nebo celou řadu zvláštních manažerských funkcí.

Stojí za povšimnutí, že formace organizační struktury společnosti staví na manažerských funkcích. Je definována prostřednictvím principů sekundárnosti řídícího orgánu a primární funkce. Hlavním rozdílem je zde pyramidální charakter, jinými slovy přítomnost několika úrovní řízení.

Organizační proces a organizační vztahy

Jak se ukázalo, jednotlivé zaměstnance jsou složkami struktury téměř každé společnosti. Mohou to být také jednotky nebo jiné řídicí jednotky. Organizační vztahy v organizaci jsou udržovány především díky komunikaci (komunikaci), která je obvykle rozdělena na vertikální a horizontální. První jsou určeny povahou shody. Obvykle jsou jednoúrovňové. Hlavní účel těchto vazeb přispívá k co nejefektivnější interakci mezi divizemi společnosti v procesu řešení problémů, vznikajících mezi nimi.

Vertikální komunikace (jinak se nazývají podřízené, hierarchické vazby) není nic jiného než interakce vedení a podřízenosti. Je třeba poznamenat, že potřeba se objevuje v hierarchii řízení (jinými slovy, přítomnost několika manažerských úrovní). Tyto komunikace slouží jako kanály, kterými jsou přenášeny informace o hlášení a správě.

Vazby v manažerské struktuře mohou mít funkční a lineární charakter. Posledně jmenované jsou organizační vztahy, ve kterých ředitel realizuje přímé vedení nad podřízenými. Funkční typ komunikace je spojen s podřízením v rámci výkonu určité manažerské funkce. Má poradní, poradní povahu.

Vztahy musí být účinné!

Pro řádné řízení organizačních vztahů je důležité dodržovat určité zásady formování organizační struktury společnosti a kritéria výkonnosti:

• Princip rozmanitosti: struktura řízení by měla zahrnovat složky, které jsou svou kvalitou a kvantitou schopny adekvátně reagovat na změny vnějšího i vnitřního prostředí společnosti.
• Princip doplňku zvenčí: komplexní dopad faktorů vnějšího prostředí na systém vytváří nejistotu regulačního stavu systému stanovenými objektivními požadavky. Je prokázáno, že jistota (přiměřenost) stavu ve složitých a velkých systémech nepřekračuje 80 procent: ve 20 procentech případů není systém schopen samostatně poskytnout kompetentní reakci na současnou situaci, pokud nemá určité rezervy.
• Princip emergence: čím složitější a větší je systém, tím vyšší je pravděpodobnost, že vlastnosti a cíle jeho složek se budou lišit od vlastností a cílů přímo systému.
• Princip zpětné vazby: výměna informací mezi spravovanými objekt a předmět řízení musí být trvalé povahy. Obvykle je konstruován ve formě uzavřené smyčky.

Optimalizace struktury řízení

Základním úkolem kompetentního budování struktury organizačních vztahů v rámci společnosti je optimalizace manažerských oddělení. Bez ohledu na to, zda je stávající organizace reformována nebo je navržena nová organizace, je nutné plně zajistit její strukturální soulad se stanovenými požadavky efektivního řízení.

Je také důležité si uvědomit účetnictví vnitřních a vnějších faktorů prostředí společnosti, které jsou definovány situační povahou a klasifikovány do následujících seskupení:

• stav vnějšího prostředí;
• velikost;
• technologie práce ve společnosti;
• strategicky výběr vedoucího organizace podle jejích cílů;
• chování zaměstnanců.

V procesu vytváření projektu hrají organizační a manažerské vztahy důležitou roli. Proces návrhu představuje funkčně související fáze vytváření projektu. Zde je vhodné zahrnout předprojektové činnosti, pracovní návrh a technický design. Každá z prezentovaných fází předpokládá konkrétní popis akcí.

Populární organizační struktury

K dnešnímu dni existuje celá řada organizačních a právních forem vztahů. Mezi nimi je důležité poznamenat následující manažerské struktury:

• Lineární. Podle ní se řídicí systém liší v jednotném pořadí na všech stávajících úrovních. V tomto případě je vhodný princip konstrukce, jako je vertikální hierarchie. Mezi výhody této formy je důležité poznamenat účinné použití centrálního řídícího aparátu, zvýšený stupeň kontroly, centralizaci a koordinaci činností řídícího plánu a propojení zájmů nezávislých manažerských oddělení. Hlavními nevýhodami struktury jsou následující body: velké množství času na rozhodování manažerský Typ, malá iniciativa na úrovni podřízenosti, zpoždění v růstu dovedností manažerů.
• Line-štáb. Jedná se o lineární formu doplněnou specifickými divizemi zabývajícími se přípravou manažerských rozhodnutí. Těmto jednotkám chybí nižší úrovně řízení. Nezabývají se rozhodováním, ale analyzují stávající možnosti a relevantní důsledky rozhodnutí pro jednoho nebo druhého vůdce. Štábní aparát je obvykle klasifikován následovně: servisní, poradní a osobní aparát (jinými slovy sekretáři).
• Funkční. Tato forma je založena na podřízenosti v souladu s oblastmi manažerských činností. Zde má každý zaměstnanec právo poskytovat pokyny týkající se otázek, které spadají do jeho kompetence. Mezi hlavní výhody přístupu patří efektivita řízení z důvodu vysoké kvalifikace zaměstnanců, centrální kontrola přímo nad rozhodnutími strategického plánu, osvobození manažerů na úrovni linky od řešení mnoha zvláštních otázek a podstatné rozšíření jejich schopností souvisejících s provozním řízením výroby. Kromě toho hraje důležitou roli delegování a diferenciace současných rozhodnutí manažerského plánu. Mezi nedostatky struktury patří potíže s koordinací oddělení, úzká specializace zaměstnanců, omezené příležitosti, které jsou poskytovány pro rozvoj manažerů.

Závěr

Uvažovali jsme tedy o druzích, struktura a charakterizace organizační vztahy. Na závěr je třeba poznamenat: kromě výše uvedených forem koordinačních vztahů existuje divizní, maticová i projektová. V praxi se používají o něco méně často.