Filozofie kaizen-japonský systém úspěchu. Organizace štíhlé výroby

Management není jen věda, ale také skutečné umění. Japonci k této otázce přistupují obzvláště moudře a elegantně. Jejich systém řízení je považován za klasiku a je uznáván jako jeden z nejúčinnějších na světě. Zejména stojí všimnout si na filozofii Kaizen.

Co to je

Kaizen-filozofie a praxe japonského managementu zaměřená na neustálé zlepšování výrobního a manažerského procesu a podpůrných obchodních procesů. Za zmínku stojí, že tato filozofie se vztahuje nejen na práci, ale také na všechny oblasti lidského života.

Přeloženo z japonštiny slovo "Kaizen" překládá se jako "neustálé zlepšování". Z pohledu managementu se rozumí zapojení všech - od vrcholových manažerů až po řadové pracovníky-do tohoto procesu.

Tato filozofie byla poprvé použita v období obnovy po druhé světové války. Zejména ji převzaly velké společnosti jako Toyota. Po vydání knihy v roce 1986 "Kaizen: tajemství úspěchu japonských společností" tento koncept se stal široce známým a stal se jedním z klíčových v praxi řízení.

Základy

Mezi ekonomickými vědci neexistuje shoda ohledně počtu principů Kaizen. Shrnutím informací obsažených ve spisech výzkumníků lze rozlišit následující body:

• Třídění. Každý by měl dělat jen svou práci. Každý zaměstnanec by tedy měl identifikovat další operace a postupně je eliminovat. Pokud jde o manažera, měl by se naučit delegovat odpovědnost.
• Organizace řádu. Se zaměřením na klíčové úkoly stojí za to přejít k optimalizaci pracovního procesu, tj. Je také užitečné vést pracovní deník, kde budou dokončené úkoly zachyceny s jejich prioritou a významem.
• Úklid. Aby byly myšlenky v pořádku, je důležité udržovat pracoviště v pořádku. Denně po pracovním dni je nutné provádět úklid v místnosti a v hlavě (zapomenout na podnikání, překračující práh organizace).
• Systematizace. Po osvobození od zbytečných povinností a budování pracovního postupu je třeba vše sloučit do systému a průběžně jej sledovat.
• Praxe. Kaizen znamená vytvoření nového způsobu práce, od kterého se nemůžete odchýlit od starých zvyků.

Podstata konceptu

Filozofie Kaizen-filozofie neustálého zlepšování. Tato myšlenka je zobrazena v takových hlavních bodech:

• Zaměření na zákazníky. Zboží nebo služby prodávané společností musí maximálně uspokojit potřeby kupujících.

• Kontinuita změn. Zlepšení všech divizí organizace by mělo být prováděno neustále s přihlédnutím k novým trendům a vývoji.

• Uznání problémů a jejich otevřená diskuse. Pokud jsou problémy umlčeny a ignorovány, není možné je vyřešit.

• Otevřenost. To znamená odstranění bariér mezi podnikovými jednotkami a pracovními místy.

• Vytváření příkazů. Každý zaměstnanec musí být povinně členem pracovní skupiny, kvalitního kruhu, klubu atd.

• Mezifunkčnost. Řízení projektů by mělo být prováděno pomocí mezifunkčních týmů. Práce nebude účinná, pokud skupina bude jednat v rámci jedné funkce.

• Podpůrné vztahy. Pracovníci musí cítit svůj význam, musí být zapojeni do všech procesů probíhajících v Organizaci. Důležité jsou také benevolentní vztahy v týmu.

• Horizontální vývoj. Zkušenosti a úspěchy zaměstnance by neměly být osobním majetkem, ale úspěchem celé společnosti.

• Sebekázeň. Je důležité, aby pracovníci byli schopni ovládat sebe i kolegy a celou organizaci.

• Sebezdokonalování. Zaměstnanec musí být schopen oddělit otázky, za které je osobně odpovědný, nejprve je plnit a zdokonalovat dovednosti.

• Celková informovanost. Každý zaměstnanec musí mít co nejúplnější informace o společnosti.

• Delegování pravomocí. Každý zaměstnanec musí mít dostatečně široké dovednosti a dovednosti, aby mu mohly být svěřeny určité pravomoci.

• Analýza založená na faktech. Závěry a rozhodnutí lze vyvodit pouze na základě spolehlivých údajů.

• Odstranění základní příčiny. Je důležité umět rozlišit hlavní problém od problému, který vznikl.

• Kvalita jako proces. Kontrola a kontrola nezaručují kvalitu. Musí být přítomen na všech fáze práce.

• Standardizace. Je nutné zdůraznit a použít techniky a metody, které zaručeně povedou k úspěchu.

Cíly

Implementace Kaizenu nebo organizace štíhlé výroby má určité cíle. Konkrétně:

• zlepšení kvality vyráběných produktů nebo poskytovaných služeb;
• udržitelné zvyšování produktivita práce;
• maximální možné snížení ztrát;
• maximální efektivní využití výrobní kapacita;
• zvýšení flexibility ve vztahu k měnícím se podmínkám vnější a vnitřní prostředí;
• efektivní systém motivace zaměstnanců;
• zlepšení systému týmové práce;
• zvyšování osobní odpovědnosti zaměstnanců vyhlazováním hierarchie;
• zajištění kontinuity procesu učení a doškolování pracovníků.

Řízení lidí

V systému Kaizen je kladen velký důraz na postoj nadřízeného k podřízeným. Musí dodržovat tato pravidla:

• člověk nesmí být trestán;
• nemůžete mluvit s podřízeným v objednávkovém tónu;
• je třeba zvážit názor zaměstnanců;
• nestojí za to šetřit na povzbuzení;
• zaměstnanci musí být podporováni v pracovních i osobních problémech;
• je nutná pozitivní motivace;
• je nutné dát podřízeným určitý stupeň nezávislosti;
• chyby nejsou zakázány - na jejich náklady se zaměstnanci učí;
• nepodceňujte inteligenci podřízených;
• je důležité podporovat iniciativu.

Nulové ztráty

Podle systému Kaizen jsou všechny činnosti v Organizaci rozděleny na ty, které prospívají, a ty, které neprospívají. Úkolem vedení je tedy eliminovat nebo minimalizovat činnosti, které mohou způsobit ztrátu nebo nenesou žádnou hodnotu. Podle japonské filozofie je tedy důležité takové ztráty snížit na nulu:

• nadprodukce;
• přeplnění úložných prostor;
• čekání a nečinnost;
• ztráty spojené s přepravou;
• ztráty z zbytečných akcí zaměstnanců (kouření, chatování atd.);
• vadné výrobky atd.

Gemba

V Kaizenu existuje termín "Gemba". Znamená to špičkovou výrobu. Klíčem k úspěchu je povědomí manažera o procesech probíhajících v "spodek" podnikání. To znamená, že vedoucí musí mít jasnou představu o procesech, které probíhají ve všech divizích, o specifikách jejich práce. V ideálním případě, aby bylo možné činit efektivní manažerská rozhodnutí, musí výkonný pracovník postupovat vodorovně a svisle organizační struktury (počínaje běžným zaměstnancem, pracovat v různých divizích).

Pravidla Siemens

Mnoho úspěšných firem pracuje podle filozofie štíhlé výroby Kaizen. Jedním z nich je německý koncern Siemens. Pro zaměstnance firmy platí tato pravidla:

• Zaměstnanec, který se přestal zlepšovat, je špatný zaměstnanec.
• Musíte být připraveni vzdát se tradičního myšlení.
• Člověk musí přemýšlet, jak úkol dokončit, ne proč jej nelze dokončit.
• Je lepší vyřešit problém napůl, než ho vůbec vyřešit.
• Je nutné opravit chyby okamžitě, jak jsou identifikovány.
• Je třeba hledat řešení, která jsou co nejlevnější.
• Naučte se řešit problémy, jakmile nastanou.
• Je důležité klást mnoho otázek, abyste zjistili skutečnou podstatu problému.
• Kolektiv řeší problém lépe než jeden odborník.

Rozdíly mezi kaizenem a tradičním systémem řízení

Kaizen v podnikání - není to jen způsob vydělávání peněz. Je to způsob, jak dosáhnout dokonalosti ve své oblasti činnosti. Rozdíly mezi japonským konceptem a klasickým systémem řízení jsou uvedeny v tabulce.

Vyhlídky Kaizenu v tuzemském byznysu

Je dost těžké si představit Kaizen v podnikání v domácím prostoru. Mezi kulturami a filozofiemi Ruska a Japonska skutečně existují významné rozdíly. Například v zemi vycházejícího slunce je Kaizen očkován od dětství. Ve školách se děti učí, že velká i malá věc jsou pro konečný výsledek stejně významné. Odstranění nedostatků a zlepšení by proto mělo být provedeno metodicky.

Kromě jiného přístupu k výchově a učení stojí za zmínku také to, že vývoj domácího podnikání probíhal ve specifických podmínkách. Tak, po sovětské filozofie, domácí podnikatelé, kteří se zaměřují na záznamy a nestabilitu 90. let, se v krátkodobém horizontu zaměřují na dosažení výsledku. Ale Kaizen je jiná filozofie. Znamená to pomalý, ale systematický růst prostřednictvím neustálého zlepšování.

Snad hlavním důvodem, proč Kaizen nedostal distribuci v Rusku, je orientace filozofie na slušné a čestné podnikání (jak je uvedeno v předmluvě k knize Imai). Domácí podnikání bohužel ještě není "přišel k rozumu" po temperamentních 90. letech, a proto je téměř nemožné implementovat Kaizen ve většině organizací. Tato praxe však začíná nabývat na síle. Filozofie se postupně zavádí do "Alrosa", "PLYN", "Balt", "Hydrosile" a v dalších velkých organizacích.

Kaizen v psychologii

Filozofie Kaizen našla uplatnění nejen v managementu, ale také v psychologické praxi. Aplikace tohoto konceptu umožňuje dosáhnout úspěchu v kariéře, kreativitě a dokonce i osobním životě.

Drtivá většina lidí se bojí změny. U některých je tento strach panický. Proto je pro mnoho lidí snazší být neustále v komfortní zóně (bez otřesů ,ale také bez vývoje). Koncept Kaizen znamená pomalý, ale nepřetržitý vývoj. Tyto malé kroky tedy připravují mozek na globální změny a zmírňují negativní reakci na ně.

Zavedení filozofie do života

Žít podle filozofie Kaizen není tak těžké. Stačí dodržovat pět základních principů:

• Pečlivost. Rozdělte list papíru na dva sloupce. Do jednoho napište vše, co vám pomůže, a do druhého něco, co vám brání (to platí jak pro předměty, spojení, tak pro osobní vlastnosti). Postupně se zbavte položek obsažených ve druhém sloupci.
• Pořadí. Vytvořte podrobnou rutinu. Kromě obecných bodů je třeba podrobně předepsat různé maličkosti, které vás zlepšují a které vám prospívají.
• Čistota. Místnost, ve které je osoba (obydlí nebo pracovna), musí být udržována v dokonalém pořadí. Kromě toho je čištění čistě mechanickou prací, která pomáhá rozptýlit se a osvobodit se od negativních myšlenek.
• Standardizace. Dodržujte určité normy, pravidla, plány a úroveň kvality ve vašem životě.
• Disciplína. Omezte sebemenší impulsy a slabosti, které mohou vést k návratu ke starým návykům.

Závěr

Kaizen v podnikání a v životě je moudrá filozofie, která pomáhá pomalu, ale sebevědomě směřovat k úspěchu. V zásadě to není recept na dosažení cílů, ale způsob myšlení. Abyste byli úspěšní, musíte se neustále vyvíjet. Jakákoli pauza je jako porážka, protože svět nestojí a vy s ním nedržíte krok. Kaizen kombinuje východní moudrost a výňatek.