Adaptivní organizační struktury řízení: hlavní druhy a jejich vlastnosti

Adaptivní organizační struktury jsou flexibilní struktury, které se vyznačují nedostatkem jasných byrokratických předpisů, podrobným oddělením typů prací. Vyznačují se určitým rozmazáním a flexibilitou řídícího aparátu, decentralizací procesu rozhodování, a také individuální odpovědnost každého člena organizace za celkový výsledek.

Charakteristické rysy adaptivních struktur

Adaptivní plexiskla jsou charakterizována některými charakteristické rysy. Konkrétně:

• Schopnost rychle a relativně "bezbolestně" Změňte svůj tvar v závislosti na změně podmínek prostředí.
• Nedostatek přísných byrokratických předpisů o činnosti vedení, relativní svoboda jednání a kreativita manažera.
• Nedostatek hluboké specializace organizace, která podmíňuje otevřenost experimentům.
• Snaha o urychlené provádění složitých programů a projektů.
• Na realizaci projektů (programů) nebo řešení problémů jsou uložena jasná časová omezení.
• Vytvoření dočasných řídících orgánů, které jsou rozpuštěny po dosažení požadovaného postavení organizace.
• Jednoduchost organizační struktury, která je vyjádřena v co nejmenším počtu kroků manažerské hierarchie.
• Nejkratší cesta informací mezi jednotkami, projektovými týmy nebo jednotlivými zaměstnanci (to minimalizuje riziko ztráty a zkreslení cenných dat).
• Vysoký stupeň autonomie lineárních vedoucích pracovníků v rozhodovacím procesu.
• Rozhodnutí učiněná na nižších manažerských úrovních nejsou o nic méně významná než rozhodnutí vedoucích pracovníků.
• Vysoký stupeň integrace zaměstnanců do procesu řízení podniku.
• Omezený životní cyklus (obecně jsou flexibilní organické adaptivní organizační struktury implementovány po dobu řešení nějakého problému nebo dokončení úkolu).
• Vysoký význam lidského faktoru (to znamená, že zaměstnanec je vnímán nejen jako pracovní zdroj, ale také jako osobnost).

Projektová plexisklo

Konstrukční organizační struktury jsou dočasné. Jsou vytvářeny po dobu řešení nějakého organizačního problému (vývoj projektu a jeho realizace). Podstatou této struktury je shromáždit tým kvalifikovaných odborníků, kteří budou na daném úkolu pracovat po omezenou dobu. V tomto případě existuje daná úroveň kvality práce a určité rámce zdrojů (materiální a pracovní).

Ve velkých společnostech je zpravidla v rámci projektu svěřeno mnoho odpovědností vrcholovému managementu. Protože vedoucí nemůže samostatně pokrýt řešení všech problémů, jsou pro každý hotelový projekt vytvořeny speciální organizační struktury. Je jmenován projektový manažer, který definuje koncept a cíle, vybírá odborníky a rozděluje úkoly mezi ně, koordinuje a dohlíží na akce.

Po dokončení projektu se struktura rozpadne. Členové se vracejí na své dřívější pozice nebo přecházejí na nové projekty( pokud jsou zaměstnanci na plný úvazek) nebo opouštějí organizaci (pokud s nimi byla uzavřena smlouva na dobu určitou).

Výhody projektové plexiskla

Projektová organizační struktura má řadu nesporných výhod. Konkrétně:

• díky integraci vícesměrného úsilí se společnosti podaří dosáhnout lepších výsledků v rámci konkrétního projektu;
• komplexní přístup k řešení problémů a plnění stanovených úkolů;
• posílení činnosti vedoucích pracovníků při vytváření projektových týmů;
• maximální úsilí se soustředí na řešení daného problému;
• vysoký stupeň flexibility, který je vyjádřen ve schopnosti rychlé adaptace při změně podmínek vnitřního nebo vnějšího prostředí;
• vysoká míra osobní odpovědnosti projektového manažera i jeho dalších účastníků.

Nevýhody projektové plexiskla

Tento druh adaptivní organizační struktury má také některé nevýhody. Zde jsou hlavní z nich:

• s několika projekty dochází k rozdělení zdrojů organizace, což komplikuje její fungování a rozvoj jako jediného celku;
• protože projektová plexisklo není udržitelné, dochází k dezorientaci zaměstnanců, je obtížné si je uvědomit o svém místě v Organizaci;
• vedoucí musí vést nejen přímo projekt, ale také regulovat místo podřízené skupiny v organizační struktuře podniku;
• potíže s provozováním specialistů do budoucna;
• pokud je návrhových struktur více, může dojít k duplikaci funkcí.

Maticová plexisklo

Mezi organizačními strukturami adaptivního typu je matice poměrně běžná a zároveň nejsložitější. To znamená upevnění dvou směrů vedení-vertikální a horizontální. Struktura vznikla v důsledku naléhavé potřeby provádět rychlé změny bez snížení efektivity využití pracovní síly. Poprvé se v kosmickém průmyslu objevily maticové plexiskla.

Vertikální řízení je vrcholový management, který dohlíží na fungování funkčních jednotek. Horizontální řízení zahrnuje vedení jednotlivých projektů. Projektoví manažeři určují prioritu a časový rámec pro řešení problémů a vedoucí strukturálních jednotek mají právo na výběr metodiky práce a jmenování exekutorů. V tomto případě jsou pracovníci organizace (tj. účastníci projektů) podřízeni dvěma vedoucím pracovníkům najednou ve stejné míře (tímto způsobem je vytvořen systém dvojité podřízenosti).

Maticová struktura je vytvořena překrytím projektové struktury na konstantní plexisklo podniku (lineárně funkční). Úkolem vrcholového vedení je přitom udržovat rovnováhu dané "konstrukce".

Existují dva typy maticových plexitur. První zahrnuje interakci vedoucího s několika skupinami podřízených (stálí členové projektového týmu a pracovníci jiných funkčních jednotek, jejichž podřízenost je omezena se zachováním podřízenosti hlavním vedoucím). Druhá zahrnuje dočasné podřízení exekutorů z určitých funkčních jednotek vedoucímu projektu.

Výhody maticové plexiskla

Tento typ adaptivních organizačních struktur má řadu nesporných výhod. Konkrétně:

• úzká konsolidace různých divizí a druhů činnosti společnost;
• kvalitní současná realizace více projektů ve srovnání s projektovými a byrokratickými strukturami;
• zvýšení stupně interakce mezi různými funkčními divizemi;
• aktivace činnosti řídícího aparátu úzkou interakcí s funkčními jednotkami;
• zapojení vedoucích pracovníků a pracovníků všech úrovní do tvůrčích aktivit při vytváření a realizaci nových nápadů;
• snížení zátěže vrcholového managementu delegováním části autority na střední management se zachováním práva na kontrolu klíčových rozhodnutí;
• zvýšení pocitu osobní odpovědnosti vedoucího za realizaci projektu jako celku a jeho jednotlivých prvků;
• vysoký stupeň flexibility a koordinovanosti prováděných funkcí;
• prolomení komunikačních bariér v rámci organizace bez narušení funkční specializace;
• zlepšení efektivity zdrojů zlepšením kvality současné správy;
• dostatek příležitostí k manévrování zdrojů při provádění více projektů současně;
• dostatek příležitostí k zavedení nových efektivních metod řízení;
• relativní autonomie projektových týmů přispívá k vytváření nových dovedností pracovníků v oblasti rozhodování a provádění ekonomických operací;
• rychlá reakce na změny ve vnějším prostředí.

Nevýhody maticové plexiskla

Existují však také negativní body, které u odborníků vyvolávají skeptický postoj. Zde jsou hlavní nevýhody matice organizační struktury řízení:

• porušení principu jednotného velení kvůli systému dvojího podání;
• složitost a objemnost struktury;
• s nejasným rozdělením práv a povinností v maticovém systému existuje tendence k anarchii;
• velký počet vedoucích pracovníků vede ke zvýšení konfliktních situací a ke zvýšení režijních nákladů;
• vzhledem k tomu, že mocenské pravomoci jsou nejasně rozděleny, může mezi projektovými a divizními manažery vzniknout mocenská soutěž;
• použití maticové struktury může vést k nejednoznačnosti a rozptýlení odpovědnosti, což brání dosažení vysoce kvalitních výsledků;
• porušení tradičního systému vztahů mezi divizemi;
• konfliktní situace mezi vedoucími různých projektů kvůli nedostatku zdrojů;
• skutečná kontrola činnosti jednotek a projektových skupin je výrazně omezena;
• narušení činnosti jednotek v důsledku dlouhodobého nedostatku odborníků zapojených do provádění programů a projektů;
• neefektivnost v krizových obdobích;
• složitosti praktické implementace struktury spojené s potřebou dalšího školení zaměstnanců a rozvojem vhodné organizační kultury.

Síťová orgstruktura

Nejaktuálnější adaptivní organizační struktura je síťová. Kontrastuje s hierarchií práce a funkčním oddělením s intelektuální spoluprací a síťovou spoluprací. Takové transformace jsou způsobeny nahrazením hmotných aktiv jako globálního zdroje intelektuálním potenciálem.

Hierarchické organizační struktury managementu jsou stále méně relevantní. Vznikli tehdy, když ekonomickém prostředí chyběla kritická vývojová nejistota. Nyní přichází období globální nejistoty, díky níž se manažeři neustále učí řešit stále více problémů. Situace na volné noze se objevují stále častěji, a proto tradiční mechanismy řízení prokazují svou neúčinnost.

V síťové orgstruktuře není každý řídicí článek považován za uzavřenou soběstačnou jednotku, ale za veřejný zdroj. Jednotky se vzájemně doplňují, což zvyšuje celkovou užitečnost práce. Hierarchie řízení je tedy rozmazaná a všichni manažeři se ocitají ve stejných podmínkách jako nositelé znalostí, zkušeností, kapitálu atd. To je však možné implementovat pouze za předpokladu navázaných síťových připojení.

K přechodu na hierarchickou organizační strukturu managementu dochází postupně v několika fázích. Nejprve jsou funkční jednotky převedeny na problémově orientované týmy vedené manažery, které mohou současně sestávat z vyšší manažerské pozice. V další fázi se manažeři vzdávají klíčové role ve svých týmech a udržují na nich vliv. Stávají se více odborníky než manažery. Management není doplněk, ale podpůrná základna pro výrobní proces. Přímá síťová spolupráce tak nahrazuje zastaralé byrokratické struktury.

Důležitým rozlišovacím znakem tohoto typu adaptivních struktur je, že management lze převést na virtuální zdroj, který lze použít bez přímého kontaktu. Virtuální manažer je mobilnější a dostupnější. Kromě toho mohou celé organizace přejít do virtuálního prostředí. Jedná se o optimální řešení v podmínkách neustále se měnící konjunktury.

Výhody síťové plexiskla

Lze rozlišit několik výhod síťové organizační struktury řízení. Konkrétně:

• blesková reakce na změny, ke kterým dochází ve vnitřním i vnějším prostředí;
• možnost výběru prioritních aktivit v tuto chvíli;
• výrazné snížení nákladů a hmatatelné zvýšení příjmů;
• vyloučení pravděpodobnosti duplikace manažerských výkonných funkcí;
• rozsáhlé příležitosti pro partnerství v rámci odvětví a napříč odvětvími.

Nevýhody síťové plexiskla

Existují však také nevýhody struktury organizačního řízení sítě. Zde jsou hlavní z nich:

• porušení zásad organizačního segmentace;
• zvýšená rizika spojená se závislostí na personálním obsazení a vysokou pravděpodobností fluktuace zaměstnanců;
• nedostatek zaručené sociální a materiální podpory účastníků síťového orgsystému.

Prstencová plexisklo

Adaptivní organizační struktury zahrnují také prstencový. Tento koncept je jedním z nejnovějších, vznikl v 80. letech. V souladu s tím je na každé manažerské úrovni vytvořena rada, která zahrnuje vedoucího a zástupce jednotek různých úrovní (obvykle o úroveň nižší a o úroveň vyšší). V tomto případě se vedoucí určité úrovně může účastnit několika tipů najednou, což zajišťuje soudržnost úrovní do jediného systému, který se nazývá kruhový.

Vzhledem ke zkušenostem organizací, které již dokázaly zavést podobný systém řízení, lze vyvodit závěr o jeho účinnosti, stejně jako u jiných hlavních odrůd adaptivních struktur. Prostřednictvím tohoto mechanismu si výkonní pracovníci všech úrovní jasně uvědomují cíle a cíle vrcholového managementu. A vrcholový management zase chápe potřeby a zkušenosti zaměstnanců všech divizí.

Centralizace a decentralizace

Při formování organizační struktury řízení organizace hraje důležitou roli optimální poměr centralizace a decentralizace:

• Centralizovaná organizace je organizace, ve které je vrcholovému managementu přidělen maximální počet pravomocí týkajících se důležitých rozhodnutí o řízení. Tento přístup umožňuje maximalizovat kontrolu a koordinaci práce zaměstnanců na všech úrovních a výrazně snižuje počet chybných rozhodnutí a rozsah negativních důsledků z nich. Vysoký stupeň centralizace také prakticky eliminuje nerovnováhu mezi zdrojovým a informačním zásobováním různých oddělení.
• Decentralizovaná organizace je organizace, ve které jsou manažerské pravomoci rovnoměrně rozděleny mezi manažery různých úrovní. Takový systém je charakteristický pro velké podniky, které jsou řízeny tvrdou centralizací, je téměř nemožné, protože je nutné zpracovat značné množství informací a učinit obrovské množství rozhodnutí. Díky decentralizaci může manažer, který je nejblíže problému, učinit odpovědné rozhodnutí. Decentralizace také přispívá k iniciativě a ke zvýšení míry odpovědnosti zaměstnanců. Přispívá k vytvoření kvalitní personální rezervy (zejména manažerské).

V praxi neexistují absolutně centralizované nebo zcela decentralizované organizace. Obecně existuje federální decentralizace. To znamená, že vrcholové vedení přijímá kritická rozhodnutí a řešení provozních problémů zůstává na liniových manažerech. Moderní adaptivní organizační struktury se však vyznačují stále větším stupněm decentralizace.

Potřeba implementace adaptivních systémů

Mezi byrokratickými a adaptivními organizačními strukturami v domácí ekonomice bohužel nadále převládají první. Zavedení vhodné moderní plexiskla však dosud nezaručuje úspěch (zatímco výběr nesprávné plexiskla je zárukou selhání).

Problematika výběru organizačních struktur v domácích podmínkách je spojena s krizovými jevy a nestabilitou v ekonomice. V tomto ohledu stojí za zmínku následující:

• Existuje potřeba častých změn strategií, cílů a principů organizací, které by odpovídaly neustále se měnícím podmínkám vnějšího prostředí. Systém by také měl zajistit co nejrychlejší vytvoření zboží a služeb s následným uvedením na trh. Bohužel, staré byrokratické struktury nejsou přizpůsobeny tomu.
• Je důležité, aby vedoucí pracovníci pochopili, že akcionace je antonym nezávislosti a nezávislosti. Znamená to ekonomickou odpovědnost vedoucích pracovníků jak vůči vlastním zaměstnancům, tak vůči externím investorům.
• Organizace musí být atraktivní jak pro veřejnost, tak pro stát. Příznivý obraz podporuje větší příležitosti k přilákání investic. Flexibilní a otevřená adaptivní plexisklo co nejlépe přispívá k vytvoření pozitivního obrazu.
• Zajištění finanční stability organizace vyžaduje diverzifikovaný přístup k výrobě a hledání stále nových oblastí pro obchodní činnosti. Takovým způsobem, organizační systém musí být dostatečně flexibilní, aby rychle reagoval na negativní vlivy a přestavět na realizaci nové ideologie.