Metody kolektivního rozhodování v managementu: milníky a příklady

Rozhodování pro manažera je trvalá a poměrně zodpovědná práce. Provádí se doslova při všech činnostech vedoucích pracovníků všech úrovní, pomáhá formulovat stanovení cílů a vede k jejich dosažení.

Rozhodování se netýká pouze manažera. Ovlivňuje to zaměstnance organizace a někdy i celý tým. Proto je pro dosažení úspěchu tak důležité pochopit povahu a podstatu takových akcí, které vám umožní uspět v oblasti řízení.

Aby bylo přijaté rozhodnutí co nejefektivnější, měl by manažer zvážit celou řadu faktorů. To umožní použití cílených mezifunkčních týmů, jejichž členové musí být vybráni z různých úrovní a divizí organizace.

Metody kolektivního rozhodování jsou nejúčinnějším způsobem myšlenkové činnosti. Koneckonců, jejich použití umožňuje s jistotou hovořit o maximální objektivitě získaného vzájemného hodnocení. To se děje díky zapojení reprezentativního a širokého spektra odborníků.

Výhody skupinových řešení

Uvážit výhody a nevýhody kolektivních metod. Jejich výhody jsou následující:

1. Získání úplnějších informací. Když je skupina zapojena do rozhodovacího procesu, lze pozorovat rozmanitost perspektiv na základě zkušeností získaných každým z odborníků, kteří ji tvoří. To se stává nemožným pro jednu osobu.
2. Vývoj mnoha možností. Vzhledem k použití velkého množství informací skupinou je předmětem diskuse mnoho hledisek. Podobná výhoda kolektivních rozhodovacích metod je patrná zejména v případech, kdy se tým shromažďuje od zástupců různých specialit. Pluralita vět a myšlenek má tendenci vytvářet více užitečných možností než v případě práce každého jednotlivého zaměstnance.
3. Maximální pravděpodobnost schválení rozhodnutí kolektivem. Často se stává, že společnost nedosahuje cíle, kterému čelí. To je způsobeno nesouhlasem zaměstnanců při provádění rozhodnutí, které jim bylo sděleno. Pokud se přímého vykonavatele zúčastní jeho přijetí, pak v budoucnu určitě přistoupí k jeho realizaci a dosáhne toho, aby to udělali jeho kolegové.
4. Větší legitimita. Kolektivní rozhodovací metody jsou v souladu s demokratickými ideály společnosti. Proto je názor vyjádřený skupinou mnoha lidí vnímán jako oprávněnější. Rozhodnutí učiněné samostatně a navíc osobou s plnou mocí je často vnímáno jako despotické a diktátorské.

Nevýhody skupinových metod

Co lze připsat nevýhodám kolektivní práce? Mezi nimi:

1. Značná časová náročnost. Není možné rychle sestavit skupinu. Je také zapotřebí času na vypracování jediného řešení týmem zaměstnanců. Taková nevýhoda postrádá činnost jedné osoby.
2. Menšinová moc. Členové vytvořené skupiny nikdy nebudou mít stejné postavení. Liší se od sebe navzájem svým statusem v Organizaci, pracovními zkušenostmi, znalostmi problému, schopností vyjádřit své vlastní názory a nápady a osobní důvěrou. Takový vliv jistě způsobí, že jeden nebo více členů skupiny začne využívat své výhody a "přitlačí" ostatní. V důsledku toho je dominantní menšina schopna ovlivnit přijetí konečného návrhu.
3. Tlak skupiny. V rozhodovacím procesu chce být většina členů týmu "jako všichni ostatní". To se děje pod vlivem vytvořeného týmu. To vede k výskytu jevu, který se nazývá templátové nebo skupinové myšlení. V tomto případě osoba buď nemá svůj vlastní názor, nebo ho odmítá z důvodu většinového názoru. Formální myšlení je druh formy podřízenosti. Za její přítomnosti se členové týmu vzdávají nepopulárních nebo nestandardních hledisek, jen aby vytvořili zdání souhlasu s většinou. To vše negativně ovlivňuje účinnost skupinových rozhodnutí.
4. Nedostatek jasného rozdělení odpovědnosti. Za přijatá rozhodnutí v odpovědi Všichni členové skupiny. Ale s kým se zeptat na konečný výsledek? Při jediném rozhodnutí je odpověď na tuto otázku zřejmá. Ale nikdo neodpovídá za výsledky skupiny.

Výběr týmu

V první fázi používání kolektivních rozhodovacích metod v managementu je nutné vytvořit pracovní tým. Obvykle se jedná o dočasný kolektiv, který zahrnuje jak vedoucí pracovníky, tak umělce. Takový tým je cílené sdružení pracovníků, které přesahuje hranice organizační struktury společnosti.

Mezi charakteristické vlastnosti skupiny vytvořené pro rozhodování managementu, lze rozlišit následující:

1. Rozdělení vedení mezi členy.
2. Mít doplňkové dovednosti a dovednosti.
3. Přítomnost osobní a vzájemné odpovědnosti.
4. Vytvoření produktu schopného poskytnout synergický účinek.
5. Hodnocení výkonnosti podle konečného výsledku.
6. Společné rozhodování a provádění.

Týmové role

Podle teorie R. Belbina, v každé skupině vytvořené za účelem optimálního manažerského rozhodnutí, je nejúčinnější kolektivní práce možná za předpokladu, že její členové budou vykonávat následujících devět rolí:

1. Generátor nápadů. Je to osoba, jejímž úkolem je předkládat nové strategie. V tomto případě bude tento člen týmu muset věnovat pozornost pouze hlavním problémům, které musí skupina vyřešit. Generátor nápadů by měl být vážně smýšlející člověk, individualista a zároveň otevřený vnímání čerstvých nápadů.
2. Výzkumník zdrojů. Tento člen skupiny musí objevit nové nápady a vývoj, ke kterým dochází mimo tým, a nahlásit je. Ve své povaze by taková osoba měla být extrovertní, angažovaná, zvědavá a komunikativní.
3. Koordinátor. Tento člen skupiny je jistě sebevědomý a zralý člověk, který má vlastnosti vůdce. Jeho úkolem je definovat společné cíle. V čele rozhodovacího procesu musí koordinátor odborně delegovat pravomoci.
4. Motivátor. Je to dynamická a stimulující jiná osoba. Při práci v týmu by neměl ztrácet nervy, i když nastane nejtěžší situace. Motivátor musí mít odvahu a tlak, což umožní skupině úspěšně překonat vznikající překážky.
5. Kritik. Úkolem tohoto člena týmu je analyzovat problémy z pragmatického hlediska. Kritik hodnotí přijaté návrhy a nápady způsobem, který vede tým k vyváženému rozhodování. Tato osoba, která hraje roli skeptika v týmu, musí mít zdravý rozum, rozum a diskrétnost.
6. Pracovní včela. Úkolem tohoto člena týmu je přeměnit koncepty a plány na praktické postupy. V tomto případě musí pracovní včela pravidelně a efektivně plnit všechny přijaté závazky. Takový člověk musí být citlivý, měkký a sociálně orientovaný. Prostě musí být dobrým diplomatem a adekvátně reagovat na různé situace a činy lidí a aktivně se podílet na utváření ducha týmu.
7. Podpora skupiny. Osoba, která hraje tuto roli, bude muset tým podporovat a pomáhat mu v nejtěžších situacích, což přispěje k vytvoření dobré nálady. Ve skupině mu byla přidělena role diplomata. Ve své povaze musí být klidný a sebevědomý a musí mít pod kontrolou své vlastní chování.
8. Specialista. Tento člen týmu musí proměnit plány v realitu. Takový člověk by měl být oddaný dosažení vysokých standardů ve svém profesním oboru a měl by mít vzácné dovednosti a znalosti.
9. Dokončovací. Je důležité, aby tento člen týmu udržoval vytrvalost mezi svými členy, zbavoval je chyb souvisejících nejen s činností, ale také s nečinností. Ve své povaze je pro něj důležité být pilný, svědomitý a pilný.

Pojďme se podívat na konkrétní metody kolektivního rozhodování.

Brainstorming

Tato metoda je považována za vynalezenou starými Vikingy. Stalo se to během plavby, když se jejich loď dostala do obtížné situace. Pak kapitán shromáždil celou posádku na palubě. Každý z jejích členů střídavě navrhoval vlastní řešení problému. A první, kdo vyjádřil svůj názor, byli Jungové a poslední byl kapitán. Použití takového řádu umožnilo vyloučit vliv autority starších členů týmu na názor mladších. Konečné rozhodnutí však zůstalo na kapitánovi.

Metoda brainstormingu je charakterizována lavinovou prezentací nových myšlenek, aniž by byla provedena jejich kritická hodnocení. Tento proces probíhá před vznikem optimálního řešení. Úkolem této metody je vyvinout maximální počet možností, které vám umožní najít cestu z nejisté situace.

Existuje všeobecný názor, že brainstorming je jakési neformální setkání, kde zaměstnanci hovoří o existujícím problému se vším, co jim přijde na mysl. S jedné straně, to je opravdu pravda. Ale protože mozkový útok je primárně metoda, která umožňuje dospět k řešení problémů, pak má svou technologii a má také určitá pravidla a fáze. Jejich dodržování umožňuje výrazně zvýšit účinnost této metody a vyvinout nejúčinnější a nejkvalitnější řešení.

Brainstorming zahrnuje šest fází. První z nich je přípravný. Je nezbytný pro výběr lidí a rozdělení jejich rolí. Poté je vybrán také moderátor.

Jaký je princip formování skupiny? Vše bude záviset na daném úkolu. Například je možná účast celého oddělení, kterého se tato nebo tato otázka týká. Pokud však přistoupíte k této fázi se vší odpovědností, měli byste do skupiny zahrnout ty zaměstnance organizace, kteří musí čelit problému podle svých pracovních povinností.

Jedním z příkladů brainstormingu by mohlo být řešení výzvy vyvinout myšlenku reklamní kampaně objednané výrobcem dětské výživy. V tomto případě je třeba k diskusi o problému pozvat designéry a kreativy i vedoucího oddělení. K účasti v týmu budou potřebovat také zaměstnanci reklamní agentury, kteří mají malé děti. Tito pracovníci si tento produkt pravděpodobně zakoupí sami a jejich nápady mohou sloužit základem pro vypracování konečného návrhu.

Druhá fáze metody brainstormingu zahrnuje stanovení cílů a cílů, které byly příčinou této události. Zde je důležité podrobně a srozumitelně vysvětlit každému z členů týmu podstatu existujícího problému. Tím se minimalizuje možná nedorozumění. Tým musí poskytnout co nejvíce zdrojových dat. Taková akce bude hlavním impulsem k zahájení diskuse.

Ve třetí fázi používání metody se provádí zahřívání. Mozek to potřebuje stejně jako svaly. Před zahájením samotné diskuse by se skupina měla "houpat". V tomto případě je vedoucí závodník. Pro zahřátí mozku je vhodná jakákoli skupinová hra. Jen pár minut a účastníci budou naladěni na správný způsob.

Další fáze je nejdůležitější. Zahrnuje nepřetržité a aktivní generování nápadů. Účinnost konečného výsledku přímo závisí na této fázi. Zároveň je možné nominovat jakékoli nápady-fantastické, absurdní a dokonce nereálné. Nejdůležitější je právě kontinuita samotného procesu. Metody získávání informací mohou být nejrůznějších. Jedná se o ústní prohlášení, která vyžadují fixaci jedné osoby na papír, a psaní nápadů každému z účastníků, kteří budou dále zvažováni.

V páté fázi brainstormingu jsou všechny nápady seřazeny a hodnoceny. Jejich klasifikace se účastní buď všichni členové skupiny, nebo pouze vedoucí. V ideálním případě by to měl udělat samostatný tým zaměstnanců. Podobná podmínka pro použití metody však není povinná. Po zvážení všech návrhů jsou nejslabší z nich vyloučeny. Výsledkem jsou lepší možnosti. Jejich počet závisí na produktivitě provedené akce.

V závěrečné fázi jsou výsledky brainstormingu předloženy k obecné diskusi. V tuto chvíli bude skupina muset přejít z letu fantazie na racionální myšlení. Proto se doporučuje provádět takovou práci několik dní po události.

Odrůdy brainstormingu

Tuto techniku lze použít pomocí různými způsoby pořádání akcí. Zvažte ty nejzajímavější:

1. Hraní rolí. Podstatou této metody je, že každý z členů skupiny si musí vyzkoušet jeden nebo druhý obraz. To mu umožňuje cítit určitou situaci co nejpřesněji. Na základě pozice role popisuje zaměstnanec organizace pocity, myšlenky a myšlenky, které mu přišly na mysl. Hlavní věc je zároveň co nejvíce osvobodit, pro které se můžete dokonce změnit na své hrdiny. Příkladem brainstormingu tohoto druhu by bylo provedení úkolu vytvoření obalu produktu. V tomto případě musí členové týmu hrát roli nakupujících v supermarketu.
2. "120 pokojů". Tato metoda umožňuje generovat sto dvacet kreativních nápadů v poměrně krátkém čase. Za tímto účelem musí členové skupiny předložit dům. Má 120 prázdných místností. Úkolem týmu je vstoupit do každé z nich, cítit atmosféru a naplnit místnost novým nápadem.
3. Inverzní metoda. Hlavním úkolem při provádění této akce je najít nejnešťastnější řešení s jejich transformací na nejpřijatelnější.

Metoda Delphi

Tento způsob kolektivního rozhodování byl vyvinut v USA v 50. až 60. letech 20. století. Jeho hlavním úkolem bylo předpovídat dopad vědeckého vývoje, který měl v úmyslu provést v budoucnu, na technikuu200bu200bprovádění vojenských akcí. Tato metoda byla vyvinuta v americkém strategickém centru RAND.

K dnešnímu dni je považována za jednu z předpovědních a plánovacích metod, což je možné při provádění vzájemného hodnocení. Jeho hlavním rysem je víceúrovňová, anonymita a také korespondence. Základním předpokladem pro vytvoření této metody je myšlenka, že zobecnění a správné zpracování individuálních hodnocení velkého počtu odborníků o dané situaci umožní získat názor s maximem spolehlivosti a spolehlivosti.

Podstata metody Delphi spočívá v nalezení způsobů, jak určit nejoptimálnější řešení problému. Jak se to děje? Postup se provádí pomocí brainstormingu, dotazníků a rozhovorů. Je založen na názoru, že vytvořený tým nezávislých odborníků bude mnohem lépe hodnotit a předpovídat výsledek než strukturovaná skupina obyčejných lidí. Navíc tým odborníků v tomto případě může být vybrán tak, aby jeho účastníci o sobě nevěděli. To umožňuje vyloučit střet různých názorů.

Dvě skupiny se účastní Delfské metody. První z nich je vytvořen z odborníků, kteří vyjadřují svůj názor na stávající problém. Druhou skupinu představují analytici. Jsou nezbytné k tomu, aby názory odborníků směřovaly k jednomu společnému jmenovateli.

Samotná metoda zahrnuje několik kroků:

1. Na prvním z nich jsou vybíráni členové expertní skupiny. Obvykle je to 20 lidí.
2. Ve druhé fázi se problém stanoví. Odborníci, kteří dostávají základní otázku, ji rozdělují na několik malých. Úkol analytiků v této fázi zahrnuje vypracování dotazníku-dotazníku. Dále je poskytována odborníkům, kteří navrhují své způsoby, jak se z této situace dostat, a také studují dostupnost zdrojů a význam prezentovaných způsobů řešení daného problému. Analytici zvažují názory odborníků a snaží se je co nejvíce přiblížit. Podobné kroky se opakují znovu a znovu, dokud nebude vypracován jednotný názor.
3. Třetí fáze je analytická. Zde se opět provádí kontrola konzistence názorů odborníků, analyzují se získané závěry, vypracují se konečná doporučení.

Tato metoda je tedy metodou dotazníku, jejíž postup je víceúrovňový. Po každé prohlídce jsou získaná data vylepšena analytiky a výsledky této práce jsou sděleny odborníkům s uvedením stanovených hodnocení.

V první fázi metody dotazníku členové týmu argumentují svými životopisy. Ve druhém kole je to již přítomno, pokud odborník nezmění své hodnocení.

Morfologická metoda

Rozhodovací proces při použití této metody spočívá v rozkladu existujícího problému na jeho komponenty. Poté následuje jejich rozdělení na implementační metody. Dále se pracuje na sestavování všech druhů kombinací. Pro nejslibnější z nich je vytvořen projekt.

Analogická metoda

Podstatou tohoto způsobu kolektivního rozhodování je pokus o odstranění existujícího problému prostřednictvím myšlenek, které se odehrávají v jiných oblastech vědy a života.

Po určitou dobu byla tato metoda výběru alternativ přijata tak úspěšně, že se stala základem pro vznik nové vědy-synektiky. Fáze aplikace této metody jsou následující:

• Odstranění příčiny obtíží.
• Její mezní výraz, vnímaný odborníky z jiných oborů.
• Popis účelu a objektivních omezení.
• Zvýraznění oblasti vědy nebo života, kde mohou být přítomna blízká řešení.
• Výběr týmu specialistů z vybrané oblasti činnosti.
• Organizace a brainstorming.
• Interpretace získaných možností řešení.
• Výběr nejúčinnějších a realizovatelných návrhů.

Metoda vzájemného hodnocení

Některá rozhodnutí o řízení musí být učiněna v oblasti prognózování a plánování hospodářského rozvoje organizace. Provádění těchto úkolů je složitý, vícestupňový proces. Navrhuje řešení rozsáhlého okruhu vědeckých, technických a socioekonomických problémů. V tomto případě se používají různé metody predikce a plánování. Nejběžnější z nich jsou intuitivní způsoby, které jsou založeny na použití logického myšlení.

Patří mezi ně metoda vzájemného hodnocení. Uzavřel to intuitivně-logické myšlení odborníka. Současně je kombinován s kvantitativními způsoby hodnocení a zpracování získaných výsledků. Prognóza při použití této metody je založena na názoru týmu odborníků s odbornými, praktickými a vědeckými zkušenostmi.