Strategické aliance jsou dohodou o spolupráci dvou nebo více nezávislých firem za účelem dosažení určitých obchodních cílů. Formy a příklady mezinárodních strategických aliancí

Strategické aliance jsou dohoda mezi dvěma nebo více stranami o dosažení komplexu dohodnutých cílů při zachování nezávislosti organizací. Obvykle nedosahují právního a podnikového partnerství. Společnosti vytvářejí alianci, když každá z nich vlastní jedno nebo více obchodních aktiv a mohou si navzájem sdílet obchodní zkušenosti.

Definice společných podniků

Strategické aliance jsou dohoda mezi dvěma nebo více účastníky o sdílení zdrojů nebo znalostí ve prospěch všech zúčastněných stran. Je to způsob, jak doplnit interní aktiva, schopnost přístupu k potřebným zdrojům nebo procesům externích hráčů: dodavatelů, zákazníků, konkurentů, vlastníků značek, univerzit, institucí a vládních jednotek.

Definice vylučující společné podniky

Uspořádání mezi dvěma společnostmi, které se rozhodly sdílet zdroje k provádění konkrétních vzájemně prospěšných projektů jedná se o strategické aliance. Jsou méně zapojeni a stálí. Každá společnost si zachovává svou autonomii získáváním nových příležitostí. Strategická aliance může podniku pomoci vyvinout efektivnější proces, vstoupit na nový trh a zvýšit výhody oproti konkurenci.

Historický vývoj

Někteří analytici mohou říci, že strategické aliance jsou nedávným fenoménem, ale ve skutečnosti je spolupráce mezi podniky stará jako existence samotných organizací. Příkladem mohou být rané úvěrové instituce nebo obchodní sdružení, jako jsou nizozemské cechy. Strategické aliance vždy existovaly, ale v posledních dvou desetiletích se vyvíjejí velmi rychle a posouvají se na mezinárodní úroveň.

V sedmdesátých letech se Aliance soustředily na produktivitu produktu. Partneři se snažili dosáhnout nejlepší kvality surovin za co nejnižší cenu, lepší technologie, rychlejší pronikání na trh. Ale důraz byl kladen na produkt.

V 80. letech byly strategické aliance zaměřeny na ekonomiku. Zúčastněné podniky se pokusily posílit svou pozici v příslušných oblastech. Během této doby počet aliancí prudce vzrostl. Některé z těchto spojenectví vedly k velkému úspěchu produktů, jako jsou kopírky Canon prodávané pod značkou Kodak. Nebo mezinárodní partnerství Motorola / Toshiba, jejichž kombinace zdrojů a technologií vedla k velkému úspěchu s mikroprocesory.

V 90. letech se geografické hranice mezi trhy zhroutily. Vyšší požadavky na společnosti vedly k potřebě neustálých inovací. Zaměření strategických aliancí se přesunulo k rozvoji schopností a kompetencí.

Vertikální aliance

Jedná se o spolupráci mezi Společností a jejími vyššími a nižšími partnery v dodavatelském řetězci. Cílem takových aliancí je zintenzivnit a zlepšit tyto vztahy, rozšířit síť společností a nabídnout nižší ceny. V tomto případě jsou dodavatelé zapojeni do řešení pro návrh a distribuci produktů. Příklad strategické aliance tohoto typu může sloužit úzký vztah mezi výrobci automobilů a jejich dodavateli.

Horizontální aliance

Jsou tvořeny firmami působícími ve stejné oblasti podnikání. To znamená, že alianční partneři byli dříve konkurenty. Začali spolupracovat na zlepšení tržní síly oproti jiným konkurentům. Spolupráce mezi výzkumem a vývojem podniků na high-tech trzích jsou aliance horizontálního typu. Příkladem může být spojenectví mezi poskytovateli logistických služeb. Takové společnosti mají dvojí výhodu:

• přístup k materiálním zdrojům, které lze přímo použít (rozšíření sdílených dopravních sítí, skladová infrastruktura, poskytování komplexnějšího balíčku služeb);
• přístup k nehmotným zdrojům, které nelze přímo využít (inovace a know-how).

Meziodvětvové aliance

Představují partnerství, kde zúčastněné firmy nejsou spojeny vertikálním řetězcem. Nepracují ve stejné oblasti podnikání, nepřicházejí do styku, mají zcela odlišné trhy a know-how.

Společný podnik

V takovém případě uzavřou dohodu o partnerství dvě nebo více společností, aby vytvořily nový podnik. Je samostatnou právnickou osobou. Formativní společnosti investují kapitál a zdroje. Nové firmy mohou být vytvořeny po omezenou dobu pro konkrétní projekt nebo pro dlouhodobé obchodní vztahy. Kontroly, příjmy a rizika jsou rozděleny podle vkladů.

Rovnoprávné aliance

Je to forma strategických aliancí, ve které jedna společnost získává podíl v jiné společnosti a naopak. Díky tomu jsou společnosti zúčastněnými stranami a akcionáři navzájem. Získaný podíl akcií je zanedbatelný, takže právo rozhodování zůstává u prodejní společnosti. Podobná situace se také nazývá Cross-stock a vede ke složitým síťovým strukturám. Společnosti, které jsou tímto způsobem propojeny, sdílejí zisky a mají společné cíle. Touha po konkurenci přitom klesá. Kromě toho ztěžuje přijímání objednávek jinými společnostmi.

Nerovné aliance

Pokrývají široké pole možné spolupráce mezi společnostmi. Může to být úzká spolupráce mezi zákazníkem a dodavatelem, outsourcing určitých podnikových úkolů nebo licencování. Taková aliance může být neformální, která není označena smlouvou.

Cílová typologie

Michael Porter a Mark Fuller, zakladatelé Monitor Group of strategic alliance, provádějí rozdělení aliancí podle svých cílů:

• Provozní a logistické aliance. Partneři buď sdílejí náklady na zavedení nových výrobních zařízení, nebo využívají již existující infrastrukturu vlastněnou místní společností v zahraničí.
• Marketingové, obchodní a servisní aliance. Společnosti využívají stávající marketingovou a distribuční infrastrukturu jiného podniku na zahraničním trhu k distribuci svých vlastních produktů.
• Aliance pro vývoj technologií. Jedná se o konsolidovaná výzkumná a vývojová oddělení, dohody o současném vývoji, dohody o komercializaci technologií, licenční smlouvy. Obecně se jedná o mezinárodní strategické aliance.

Další druhy

K takovému druhy strategických aliance patří:

• Kartel. Velké společnosti mohou neformálně spolupracovat kontrolou výroby a cen v určitém segmentu trhu nebo oblasti podnikání a udržováním své konkurence na uzdě.
• Franchising. Opravňuje svého partnera k používání ochranné známky a podnikového konceptu. Druhá strana za to zaplatí pevnou částku. Franchisor si zachovává kontrolu nad cenami, marketingem a podnikovými řešeními obecně.
• Poskytování licence. Jedna společnost platí za právo používat technologii nebo výrobní procesy jiné společnosti.
• Průmyslové standardní skupiny. Jedná se o skupiny velkých podniků, které se snaží prosadit technické standardy podle vlastních výrobních zájmů.
• Outsourcing. Jedna strana platí další za provádění výrobních kroků, které nespadají do základních kompetencí firmy.
• Affiliate marketing. Toto je webová metoda distribuce, při kterém jeden partner poskytuje možnost prodeje produktů prostřednictvím svých kanálů výměnou za předem stanovené podmínky.

Pomocí svých podniků budují své aktivity.

Hodnota

Hlavní cíle strategických aliancí:

• jednotné rozhodování;
• pružnost;
• získávání nových zákazníků;
• posílení silných stránek a odstranění slabých;
• přístup na nové trhy a technologie;
• sdílené zdroje a rizika.

Je třeba je zvážit při práci.

Příklady mezinárodních aliancí

Mezi mezinárodní strategické aliance patří partnerství Du Pont / Sony. Spočívá ve vývoji optické paměti. Připojení Motorola / Toshiba se zabývá koprodukcí mikroprocesorů. General Motors / Hitachi je partnerství pro vývoj elektronických součástek pro auta. Fujitsu / Siemens vyrábí a prodává počítačové výrobky. Apple / IBM-toto partnerství kombinuje analytiku a podnikové výpočty s elegantním uživatelským rozhraním iPhone a iPad. Google / Luxottica je skvělá spolupráce, která produkuje chytré brýle Google. Leica / Moncler-aliance je popisována jako ideální spojení estetiky a technologie. Byl vytvořen pro výrobu značkových fotoaparátů.

Inovační aliance

Marks Spencer / Microsoft-toto partnerství umožní oběma organizacím společně prozkoumat možnosti využití technologií, jako je umělá inteligence, v maloobchodě za účelem zlepšení zákaznických zkušeností a zefektivnění provozu. Tým inženýrů světové třídy společnosti Microsoft bude spolupracovat s týmem laboratorních techniků maloobchodu M&S. Partnerství staví na novém technologickém přístupu. Steve Rowe, generální ředitel společnosti Marks Spencer, označil tento podnik za první digitální maloobchod. Podpis strategické smlouvy se konal 21. června 2018 v Londýně.

Faktory úspěchu

Úspěch každé aliance závisí do značné míry na tom, jak efektivní jsou schopnosti zúčastněných podniků a zda je dosaženo plného závazku každého partnera k alianci. Žádné partnerství bez kompromisů, ale výhody by měly převažovat nad nevýhodami. Špatné sladění cílů, ukazatelů a střet podnikových kultur může oslabit a omezit účinnost jakékoli aliance. Některé klíčové faktory, které je třeba zvážit, aby bylo možné řídit úspěšné Sjednocení, zahrnují:

• Porozumění. Spolupracující společnosti potřebují jasné porozumění zdrojům a zájmům potenciálních partnerů a toto porozumění by mělo být základem stanovených cílů aliance.
• Nedostatek časového tlaku. Manažeři potřebují čas, aby si navzájem navázali pracovní vztahy, vypracovali časový plán, vytvořili milníky a vytvořili komunikační kanály. Unáhlené podepsání dohody o spolupráci by mohlo poškodit členy aliance.
• Omezení aliancí. Určité nekompatibilitě mezi podniky se nemusí vyhnout, takže počet aliancí musí být omezen potřebným množstvím, což společnostem umožní dosáhnout jejich cílů.
• Dobré spojení. Manažeři velkých firem musí být velmi dobře propojeni, aby mohli integrovat různá oddělení a obchodní směry přes vnitřní hranice. Potřebují legitimizaci a podporu vrcholového vedení.
• Budování důvěry a dobré vůle. To je nejlepší základem pro vzájemně prospěšné spolupráce mezi podniky, protože zvyšuje toleranci, intenzitu a otevřenost komunikace a usnadňuje spolupráci. V budoucnu to vede k rovnocenným a spokojeným partnerům.
• Intenzivní vztahy. Intenzifikace partnerství vede partnery k lepšímu vzájemnému poznávání. To zvyšuje důvěru.

Rizika

Využití a fungování strategických aliancí přináší nejen šance a výhody. Je třeba zvážit také rizika a omezení. Některá rizika jsou uvedena níže:

• partner má finanční potíže;
• skryté náklady;
• neefektivní řízení;
• činnosti nad rámec původní dohody;
• únik informací;
• ztráta kompetencí;
• selhání produktu nebo služby partnera;
• ztráta provozní kontroly;
• partner nemůže nebo nechce poskytovat klíčové zdroje.

Neúspěchy jsou často přičítány nerealistickým očekáváním, nedostatku odhodlání, kulturním rozdílům, strategickým rozdílům a nedostatečné důvěře. Abyste se jim vyhnuli, musíte pečlivě zvážit všechny aspekty spolupráce.